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Octobre

Enjeux et défis de la « gouvernance créatrice de valeurs »® (*Automne 2023*)

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Bien au-delà de la supervision de la direction par le conseil, la gouvernance de la prochaine décennie prend racine non seulement dans les valeurs, mais également dans une gestion stratégique et financière optimisées afin d’ancrer les bonnes pratiques de gouvernance. Les assises d’une telle démarche touchent certes la compétence et l’engagement des administrateurs, mais aussi leur crédibilité et leur légitimité.

Cette formation répondra aux besoins concrets et spécifiques d’administrateur, de dirigeant ou d’entrepreneur qui veulent participer activement à la croissance de leur organisation. Les actionnaires voudront compter sur des gens compétents et crédibles pour gérer des entreprises complexes.

Objectifs

  • Saisir l’évolution de la gouvernance
  • Comprendre le rôle essentiel que tient désormais la gouvernance pour le succès d’une entreprise : une « gouvernance créatrice de valeurs » ®
  • Acquérir une bonne connaissance des modèles de gouvernance ainsi que des aspects stratégiques, financiers, juridiques et éthiques de la gouvernance
  • Se familiariser aux nouvelles règles et aux meilleures pratiques de gouvernance

Participants

Ce programme intéressera tous les membres de conseils d’administration, dirigeants d’entreprises et professionnels œuvrant en gouvernance, qu’ils proviennent d’organisations privées ou publiques.

Avantages distinctifs

La formation privilégie les discussions dynamiques, enrichies par la vaste expérience en conseils d’administration que possède les animateurs.

Programme de 3 jours

#1. Claude McMaster, Les meilleures pratiques de gouvernance

  • Mardi le 31 octobre 2023 – 8h30 à 12h00

#2. Johanne Brunet, Présidence de conseils et comités

  • Mardi le 31 octobre 2023 – 13h30 à 17h00

#3. Jean-Daniel Brisson, Stratégie et gestion des risques

  • Mercredi le 1er novembre 2023 – 8h30 à 12h00

#4. Me André Vautour, Aspects juridiques, intégrité et éthiques

  • Mercredi le 1er novembre 2023 – 13h30 à 17h00

#5. Pascale Gaudreault et Mirella Pisciuneri, Aspects financiers et divulgation de l’information financière

  • Jeudi le 2 novembre 2023 – 8h30 à 12h00

#6. Claude McMaster, Points à retenir, étude de cas et conclusion

  • Jeudi le 2 novembre  2023  – 13h30 à 17h00

Programme de 3 jours – Plan de cours

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Communiqués de presse

Grand lancement d’un nouveau livre par l’IGOPP sur l’activisme des administrateurs

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L’IGOPP a lancé officiellement le 12 juin 2017, en présence de ses administrateurs, ses partenaires ainsi que de plusieurs invités de la communauté d’affaires, un nouveau livre intitulé « On becoming an «activist board»… In the age of activist shareholders » et  coécrit par son président exécutif du conseil, le professeur Yvan Allaire, son directeur de recherche, M. François Dauphin, et la professeures Mihaela Firsirotu.

Ce nouvel ouvrage dévoile aux administrateurs les piliers indispensables vers une gouvernance  » activiste » et créatrice de valeurs®.

Selon les professeurs Allaire et Firsirotu qui depuis 15 ans se font les prometteurs d’une nouvelle forme de gouvernance estiment que  » les conseils devront faire mieux et adopter une sorte de gouvernance axée sur la création de valeurs. Les conseils du futur devront également se montrer activistes dans leur recherche d’information, leur volonté de ne pas fléchir devant les pressions exercées à court terme et leur capacité à s’interroger sur les stratégies, la rémunération et la performance de la direction. »

Les auteurs de ce livre proposent une forme de gouvernance « révolutionnaire » qui vient s’appuyer sur certaines démarches réfléchies déjà entreprises par certains conseils : une participation accrue au processus d’élaboration des stratégies, la mise sur pied de comités spéciaux, une formation plus poussée pour les administrateurs qui couvre tous les aspects de l’entreprise, la transmission aux administrateurs de renseignements provenant de sources indépendantes, etc. Mais, il faut aller plus loin.

Découvrez la réaction de Me Martin Lipton, avocat new yorkais  réputé  de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, du livre.

Le livre est offert en ligne.

Les photos du lancement.

 

Communiqués de presse

Anne Marie Croteau sera la première femme doyenne de l’École de gestion John-Molson

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Mme Anne-Marie Croteau, administratrice de l’IGOPP, sera , à partir du 1er juin, la première femme à occuper les fonctions de doyenne de l’École de gestion John-Molson de l’Université de Concordia, une des écoles commerciales les plus importantes et les plus reconnues d’Amérique du Nord.

Professeure au Département de gestion de la chaîne d’approvisionnement et des technologies d’affaires de l’école et leader universitaire hautement respectée, elle cumule 25 ans d’expérience en enseignement et en recherche, y compris 10 ans comme administratrice.

Anne-Marie Croteau siège au conseil d’administration d’organisations de premier plan, dont la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ) et Hydro-Québec.

Mme Croteau était vice-doyenne des programmes professionnels de 2e cycle et des relations externes à la JMSB.

Crédit photo: Université Concordia

Communiqués de presse

Le président exécutif du conseil de l’IGOPP nommé Chevalier de l’Ordre de Montréal

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En raison de son engagement de longue date et de l’apport exceptionnel à l’évolution de la gouvernance de nos organismes publics et privés, le professeur Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), sera nommé le 17 mai 2017 Chevalier de l’Ordre de Montréal, la plus haute distinction honorifique de la métropole.

M. Allaire fait partie des personnalités les plus influentes du monde des affaires au Québec et au Canada. Leader de renommée internationale dans le domaine de la stratégie d’entreprise et de la gouvernance, il a mené de front un brillant parcours académique et une carrière exceptionnelle dans le monde des affaires.

Professeur émérite de stratégie à l’Université du Québec à Montréal (UQAM) depuis 2001, monsieur Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP) depuis 2005. Son apport comme président du groupe de travail sur la gouvernance des sociétés d’État, en 2003, a d’ailleurs mené à la création de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État du Québec, en 2006. Il a publié plus d’une centaine d’ouvrages et d’articles sur tous les aspects de la gouvernance des entreprises, dont les plus récents coécrits avec la professeure Mihaela Firsirotu.

Monsieur Allaire est cofondateur du Groupe SECOR, une grande société canadienne de conseils en stratégie, devenue KPMG-Secor en 2012, dont il a présidé le conseil de 1975 à 1990. Il a aussi occupé le poste de vice-président exécutif de Bombardier de 1996 à 2001, et a siégé à plusieurs conseils d’administration, dont ceux du Conseil des universités, de l’École de technologie supérieure, du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada, de Bombardier, du Groupe CGI, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, de la Fondation Aga Khan et du Conseil des relations internationales de Montréal.

Visionnaire, il a pris part, en 1976, à la mise sur pied du programme conjoint de doctorat en administration des quatre universités montréalaises, puis, en 1979, du programme de MBA pour cadres qui a fait la renommée de l’École des sciences de la gestion (ESG) de l’UQAM.

De 2010 à 2014, Yvan Allaire a été membre, puis président du Global Agenda Council on the Role of Business du Forum économique mondial de Davos, un groupe de travail formé par certains des plus éminents penseurs et hauts dirigeants du monde des affaires et des milieux universitaire et médiatique.

Monsieur Allaire est membre de la Société royale du Canada depuis 1991, et a reçu, en 2001, le Prix de distinction de la John Molson School of Business de l’Université Concordia, soulignant sa contribution exceptionnelle au monde des affaires et à la communauté. L’Académie des sciences économiques de Bucarest lui a décerné un doctorat honoris causa en 1995. En 2001, il a été désigné comme l’un des Grands Performants par la revue Commerce et, en 2008, le Financial Post Magazine l’a classé parmi les six gourous les plus influents du domaine des affaires au Canada.

Yvan Allaire est titulaire d’un baccalauréat en sciences commerciales avec mention « Très grande distinction » et d’un MBA de l’Université de Sherbrooke, ainsi que d’un doctorat en sciences de la gestion de la MIT Sloan School of Management.

Le comité exécutif de la Ville de Montréal a annoncé le 4 mai 2017, sur recommandation du maire de Montréal, M. Denis Coderre, la nomination des 17 personnalités montréalaises qui recevront la médaille de l’Ordre de Montréal, le 17 mai prochain dont le professeur Allaire.

Important legs du 375e anniversaire de Montréal, l’Ordre de Montréal  vise à reconnaître les femmes et les hommes d’exception qui contribuent de manière remarquable au développement et au rayonnement de Montréal.

À propos de l’Ordre de Montréal

L’Ordre de Montréal a été institué le 17 mai 2016, en guise de legs du 375e anniversaire de Montréal. L’Ordre de Montréal prend le relais de l’Académie des Grands Montréalais, créée en 1988 par la Chambre de commerce du Montréal Métropolitain, qui, elle-même, avait repris une initiative du Canadien National, lancée dix ans plus tôt. De 1978 à 2014, une centaine de personnalités montréalaises ont ainsi été reconnues sur le plan culturel, scientifique, économique et social. Par respect pour cet héritage remarquable, ces personnalités ont été admises officiellement au sein de l’Ordre de Montréal en décembre 2016, lors d’une cérémonie spéciale liée au lancement des festivités du 375e anniversaire de Montréal.

La médaille de l’Ordre de Montréal fait partie des symboles officiels de la Ville, au même titre que le drapeau et les armoiries de Montréal. Elle se présente sous la forme d’une élégante famille d’insignes, dont les matériaux et les formats varient selon les grades. Elle a été conçue par M. Jacques Desbiens, designer industriel et lauréat du premier prix de l’appel à la création de la médaille de l’Ordre, lancé en 2015, par le Bureau de design de la Ville.

 

Communiqués de presse

Annonce par le gouvernement du Québec d’un plan pour favoriser la présence de sièges sociaux au Québec

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Le 21 février 2017, le gouvernement du Québec a annoncé la mise en place d’une série de mesures afin de favoriser la croissance des entreprises québécoises et la présence de sièges sociaux au Québec.

Les principales mesures ainsi que les moyens d’actions proposées incluent:

  • Mise en place du Groupe d’initiative financière;
  • Renforcer la veille stratégique sur la présence des sièges sociaux;
  • Promotion du Québec à l’étranger afin d’attirer les sièges sociaux;
  • Allègement fiscal pour le transfert d’entreprises familiales pour tous les secteurs de l’économie;
  • Report du paiement de l’impôt lors d’une vente présumée d’actions d’une entreprise cotée en bourse;
  • Harmonisation de l’imposition des options d’achat d’actions avec le reste du Canada;
  • Nouvelle réglementation canadienne encadrant les offres publiques d’achat hostiles;
  • Moyens de protection contre les offres publiques d’achat hostiles.

Le président exécutif du conseil a commenté ces mesures lors d’une entrevue accordée à RDI Économie.

De plus, en septembre 2016, l’IGOPP a rendu public une étude de recherche concluant que le risque de perdre des sièges sociaux situés au Québec, bien que réel, ne tient pas principalement aux prises de contrôle hostiles provenant de sociétés hors-Québec. Les transactions amicales présentent un plus grand risque dans le contexte actuel. Puis, une économie de marché mène inévitablement au retranchement de sociétés du groupe dit des «grandes entreprises». Ce qui importe, c’est le dynamisme entrepreneurial québécois et sa capacité de renouveler le stock de grandes entreprises avec centre de décisions au Québec.

Le rapport propose trois recommandations s’adressant à ces grandes entreprises en devenir.

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Entrevues médiatiques, IGOPP dans les médias, IGOPP dans les médias, L’IGOPP dans les médias

L’approche québécoise est positive, selon les experts

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Pour le moment, le Québec arrive peut-être au bout des mesures qu’il peut mettre en place pour renforcer la protection des sièges sociaux dans la mesure où certains moyens plus costauds nécessiteraient une volonté pancanadienne.

Cela dit, a estimé l’expert en gouvernance Yvan Allaire, de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), l’analyse de Québec est bonne et met l’accent sur « le dynamisme » des entreprises québécoises et « leur capacité à se régénérer pour qu’il y ait un roulement positif ».

Dans un rapport publié en septembre 2016. M. Allaire et François Dauphin ont ciblé 45 sociétés par actions générant un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard et conclu que 16 d’entre elles sont exposées au risque d’une offre hostile, soit « Metro, Gildan, SNC-Lavalin, WSP Global, Dollarama, Valeant, TransForce, Produits forestiers Résolu, CAE, Groupe Canam, Tembec, Aimia, UniSélect, Amaya, Stella-Jones et Colabor ».

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« Quebec takes aim at foreign takeovers with new watchdog group »

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« In the wake of several high-profile takeovers of Quebec companies, such as Rona Inc. and Cirque du Soleil, the provincial government is implementing new measures aimed at promoting the growth of local businesses while maintaining corporate head offices in the province.

Premier Philippe Couillard’s government said Tuesday it would set up a watchdog group to monitor the risks of Quebec-based companies being subject to a sale or hostile takeover offer as well as advise the government on the capital needs of local companies as they grow. It also said Investment Quebec, the government’s investment arm, would step up efforts to educate business owners about the merits of dual-class share structures as a way to fend off unwanted suitors.

[ … ]

Sixteen of the 69 largest Quebec corporations have no protection against a hostile takeover bid, Montreal’s Institute for Governance of Private and Public Organizations said in a 2016 report. They include grocer Metro Inc., T-shirt maker Gildan Activewear Inc. and retailer Dollarama Inc. A proposal by some observers that the government should push financial institutions to create a fund to purchase blocking stock positions before any hostile bid has materialized is not particularly appealing, the institute said ». Lire la suite

Articles d’actualités, Publications

« Davos: Seven years later »

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« There is a Chinese proverb that says He who knows he has enough is rich; but the modern Western version of the saying seems to be: One never has enough; I deserve more; or There is always someone who has more.

Over the last years, we have built a system of incentives and motives so powerful that it overwhelmed values. Ethics is the resistance of values under pressure. But there is a breaking point. Enough pressure will grind values down. Heroes and saints do what they think is right whatever the costs and consequences for them. Most mortals, mes semblables, mes frères, dirait Baudelaire, are suspended in webs of motives and meanings they themselves have spun. We must understand how we have come to spin this web and learn to spin a new one.

There is something special about this panel. I am surrounded by representatives of very successful organizations: a banking cooperative (Grameen Bank), a professional partnership (Deloitte), a faith-based transformational organization (Sojourners), a large family-owned company (Bettersman); a publicly listed corporation with a stable network of shareholders (Takeda Pharmaceuticals); a publicly listed corporation with a controlling shareholder (Thomson-Reuters).

As I am sure my fellow panelists will testify, in all these organizations, values of trust and loyalty as well as a long-term perspective are alive and well. But what, or who is missing at this table? Precisely, the most prevalent type of corporations in several countries; that is:

  • Stock exchange listed corporations ‘owned’ by a large number of ever-changing, transient funds, many with short-term performance goals as well as a bunch of share-flippers (the average holding period of shares of companies listed on the NYSE or NADAQ is now some 7 months);
  • Governed by directors who are thoroughly ‘independent’ but often lack legitimacy and credibility;
  • Managed by a mobile executive class motivated by stock options and other compensation schemes to work exclusively for these short-term shareholders;
  • Surrounded by speculators, hedge funds and various financial operators free to play all sorts of lucrative games with the company’s shares and debt ».

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Articles d’actualités, Publications

Gouvernance de l’Université de Montréal: une réforme utile, mais imparfaite

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Le recteur de l’université de Montréal a déposé un projet de refonte de la Charte de l’institution, une première en 50 ans, afin d’atteindre les objectifs suivants:

1. S’ouvrir au monde extérieur, en faisant une plus large place à ses diplômés dans ses différentes instances.

2. Préciser le rôle des instances dans le fonctionnement général d’une université moderne comme la nôtre.

3. Optimiser le recrutement des officiers (recteur, vice-recteurs, doyens) en revoyant le processus de nomination de manière à la fois à assurer une plus grande collégialité et à préserver la confidentialité des candidatures pendant l’essentiel de l’évaluation des dossiers des candidats. Par sa durée et son caractère public, le processus actuel tend à décourager les candidatures de l’extérieur, privant l’UdeM de l’apport de nouveaux talents et d’idées neuves. (Document « Nos objectifs »)

Dans les faits, la réforme proposée comporte nombre d’éléments positifs:

  • Elle modernise un document périmé dans certaines de ses dispositions;
  • Elle propose une démarche de nomination du recteur qui permettrait plus facilement à des personnes ne provenant pas de l’UdeM de poser leur candidature;
  • Elle réduit de quatre à deux le nombre de membres du conseil nommés par le gouvernement;
  • Elle augmente sensiblement le nombre de membres « indépendants » au conseil d’administration; ce concept de membres indépendants est devenu la bête noire des milieux académiques, un mot de code pour la mainmise des gens d’affaires sur l’université. « Des professeurs et des étudiants craignent que cette réforme ouvre une brèche dans la liberté intellectuelle et transforme l’enseignement universitaire en simple marchandise soumise aux lois du marché.» (Le Devoir, 15 janvier 2017).

Pourtant le document accompagnant le projet de réforme note fort justement ‘’la nécessité de rendre compte à la société et aux bailleurs de fonds de l’utilisation des fonds publics’’. Les contribuables québécois assument environ 75 % des dépenses courantes du budget de 760 millions $ de l’UdeM.

Cependant, la proposition de réforme pourrait éviter ce débat stérile en faisant référence à des membres indépendants (c’est-à-dire, non-inféodés de quelque manière à la direction et sans intérêt particulier à défendre) et crédibles (c’est-à-dire, qui connaissent  bien  les particularités, les valeurs et les enjeux d’une institution universitaire).

En effet, peu de gens issus du milieu des affaires peuvent démontrer une crédibilité qui les rendrait aptes à gouverner une université. Par contre, des cadres, dirigeants, professeurs d’une autre université, maintenant à la retraite, deviennent à la fois indépendants et crédibles. De fait, n’est-ce pas parmi les dirigeants d’entreprises maintenant retraités que l’on recrute la plupart des membres indépendants pour les conseils des entreprises publiques.

Par contre, cette réforme comporte des lacunes lorsque rapprochée des normes de bonne gouvernance :

  • Elle perpétue une trop grande taille de conseil d’administration (quelque 24 membres) pour tenter d’y associer des représentants de toutes les parties prenantes; le même objectif aurait pu être atteint avec un nombre moindre de membres du conseil;
  • Une conséquence habituelle de ce trop grand conseil et de la représentation de parties prenantes, c’est la perpétuation du comité exécutif composé, si la réforme est adoptée, d’une majorité de membres indépendants.

Cette façon de faire relève d’une autre époque. Ce comité exécutif d’au plus neuf personnes ne fait pas qu’exécuter les décisions du conseil « mais exerce tous les pouvoirs du conseil » sauf ceux qui lui sont spécifiquement attribués. Depuis la création de comités statutaires du conseil (audit, gouvernance, ressources humaines), les comités exécutifs sont devenus obsolètes, sont une entrave au bon fonctionnement du conseil en créant deux niveaux de membres du conseil, ceux qui siègent au comité exécutif et les autres.

Ce projet de réforme de la gouvernance de l’Université de Montréal peut être bonifié mais il ne nous semble pas inspiré par des intentions malveillantes envers l’une ou l’autre partie prenante de l’université.

Toutefois, nos propres observations concordent avec le propos que tenait John Porter: « Par contre, j’ai vu un niveau de déficience épouvantable dans la formation de certains membres du conseil. Ça a été ma plus grande surprise. Le b.a.-ba de la gouvernance échappait totalement à certains membres du conseil, qu’ils soient de l’interne ou de l’externe. Il faut faire de la formation. » (Le Devoir du 28 janvier 2017)

Ce texte n’engage que son auteur.

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« The Canadian Say on Say on Pay »

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« As the New Year rolls along, so does commentary on executive compensation. According to the Canadian Centre for Policy Alternatives, by 11:47 am on the first working day of 2017 (January 3rd) Canada’s 100 highest paid CEOs on the TSX index had earned the equivalent of the average annual Canadian wage.

Shareholder votes on the executive compensation disclosed in management proxy circulars (“say on pay”) are not mandated in Canada. However, according to the Institute for Governance of Private and Public Organizations, 80% of the largest Canadian companies have adopted the practice voluntarily or as a result of pressure from investors.

Say on pay initiatives have been well under way in many jurisdictions for a number of years and the reviews are in ».

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5 mythes sur la gouvernance d’entreprise – 2e partie

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Si le mythe de l’activisme actionnarial n’est pas dépourvu de fondement historique (pensons à l’idéal libéral de l’entrepreneur-fondateur), l’émergence des grandes sociétés par actions au début du 20e siècle a modifié le comportement des actionnaires. Lorsque le modèle de la société par actions s’est répandu, l’entreprise familiale a laissé place à la société par actions moderne structurée selon un modèle de gestion où l’actionnariat est fortement dispersé. Dans ce modèle, ce sont les gestionnaires professionnels qui s’investissent dans la gestion de l’entreprise, alors que l’atomisme actionnarial engendre une grande passivité. Eu égard à leur poids, les actionnaires n’ont finalement pas d’intérêt à mettre des efforts pour influencer la direction d’une entreprise qu’il ne contrôle pas.

Cependant, une montée en puissance de l’activisme actionnarial est observée depuis quelque temps. En ce sens, le président de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario a récemment souligné à ce sujet que «The increase in shareholder activism, especially by hedge funds, has become the subject of intense debate as to its effect on the long-term value of our public companies». Les attaques menées par des fonds de couverture qui gèrent d’énormes sommes de capitaux (hedge funds) se sont multipliées au cours de la dernière décennie, pour passer de 27 en 2000 à 320 en 2014. Le comportement de ces investisseurs institutionnels constitue donc une exception à la passivité. Or, cette exception peut se révéler dangereuse. Utilisé par les fonds de couverture, cet activisme change de visage en devenant dur. Il se concrétise dans une relation active (voire hostile) avec les CA et les hautes directions. L’objectif principal est alors de peser pour modifier la stratégie des entreprises dans lesquelles ils investissent pour en tirer un profit à court terme.

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Quelles mesures pour conserver nos « fleurons »?

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Le gouvernement du Québec s’apprête à proposer des mesures pour que les entreprises conservent leurs sièges sociaux dans la province. C’est vrai que 2016 a vu son lot de sièges sociaux partir pour l’étranger, si on pense par exemple à la vente de RONA à une entreprise américaine en février, ou encore, fin mars, à la vente de St-Hubert à une entreprise ontarienne.

Pour autant, il ne faut pas interdire aux entreprises étrangères d’acquérir nos « fleurons » ni mettre trop de barrières en place, puisque même lorsqu’aucune entreprise n’est vendue ce mécanisme contribue à ce qu’elles soient bien gouvernées.

Quelles seraient de bonnes politiques publiques qui reconnaissent le rôle des acquisitions par les entreprises étrangères, mais qui donnent aussi aux entreprises québécoises les outils pour rester ici, lorsqu’elles le souhaitent?

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Combien de « fleurons » québécois sont à risque actuellement? La liste, colligée par Yvan Allaire et François Dauphin de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), ne compte que 16 entreprises avec plus d’un milliard de revenus en 2015 et qui ne sont pas protégés.

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Articles d’actualités

L’homme de 100 millions $

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À la surprise générale, le 18 janvier dernier, le Canadien Pacifique (CP) a annoncé la décision de son PDG Hunter Harrison de prendre une retraite anticipée avec effet immédiat. Cette décision de sa part lui faisait renoncer à tous les avantages auxquels il avait droit, régime de retraite, options sur le titre et actions, le tout ayant une valeur totale approximative de quelque 118M$. Évidemment, Harrison serait remboursé pour toute cette somme par un fonds de couverture désireux de mener auprès d’une société américaine de chemins de fer la même opération que celle menée par Harrison au CP.

La question qui intrigue : qu’est-ce qui rend Hunter Harrison si précieux pour qu’un fonds de couverture américain puisse « s’engager » à le dédommager de 118M$ afin de le persuader de quitter le CP et lui faire accepter de prendre, à 72 ans,  la direction d’un autre chemin de fer (vraisemblablement le CSX) ciblé par ce même fonds de couverture? Pourquoi Harrison a-t-il une telle valeur? Bien sûr, dans le merveilleux monde de la finance, il n’y a pas de limites à la rémunération payée à un individu, tant que ce montant ne représente qu’une fraction de ce que le payeur peut gagner grâce à lui. Néanmoins, on pourrait penser que le gestionnaire du fonds de couverture à la recherche d’une personne capable de redresser une entreprise américaine aux résultats décevants aurait le choix parmi une abondante liste de candidats pour un tel poste.

Après tout, les trucs et astuces d’exploitation qu’Harrison a développés pour rendre les chemins de fer plus efficaces ont été décrits dans le menu détail dans les livres qu’il a lui-même écrits sur le sujet. Sans doute, des douzaines de hauts dirigeants chevronnés ont travaillé avec lui et pour lui au fil des années; ils doivent avoir appris la recette d’Harrison. Et pourtant, encore une fois, un fonds de couverture est prêt à consacrer une fortune pour le convaincre joindre les rangs.

La réponse à la question semble résider dans le fait que la transformation qu’Harrison a réussi au CP (et au CN auparavant) était le fruit d’améliorations opérationnelles, oui, mais davantage le résultat  d’un changement culturel fondamental. Harrison s’avère être un agent de changement formidable, un leader transformationnel dans le sens le plus pur de cette expression malheureusement galvaudée.

Le modèle d’exploitation ferroviaire précise (precision railroading)

Hunter Harrison prétend avoir inventé un principe nommé « precision railroading » qu’il a introduit dans trois chemins de fer importants : Illinois Central, CN et le CP, dans ce dernier cas avec des résultats spectaculaires, faisant passer le ratio d’exploitation (coûts d’exploitation en pourcentage des revenus – plus le ratio est bas, meilleur est le résultat) à 58,6% pour l’exercice 2016. Ce ratio était de 81.3% en 2011, la dernière année complète avant qu’Harrison ne prenne les commandes.

Si ce modèle novateur d’exploitation ferroviaire pouvait être facilement appris dans un livre et répliqué dans la pratique, il l’aurait été depuis longtemps par tous les chemins de fer nord-américains. Pourtant, Harrison semble apporter quelque chose faisant la différence, au-delà des techniques qu’il a développées et implantées. Ce quelque chose, c’est la qualité de son leadership, sa capacité à changer la culture du chemin de fer, une habileté beaucoup plus difficile à imiter.

Changer la culture

Ayant lui-même œuvré toute sa carrière dans l’industrie ferroviaire, il connait dans ses moindres détails la réalité quotidienne des opérateurs. Il passe beaucoup de temps à rencontrer les travailleurs sur le terrain, communique abondamment au sujet de l’importance de l’optimisation des actifs et du contrôle des coûts. Au CP, il a entrepris de nombreuses actions symboliques pour insuffler à toute l’organisation la fierté et les exigences d’être un vrai cheminot. À titre d’exemple, il a relocalisé le siège social, auparavant dans un gratte-ciel vitré au centre-ville de Calgary dans une gare de triage. Cette décision produisait des réductions de coûts, mais plus encore signifiait à tous que les hauts dirigeants étaient près d’eux et valorisaient les opérations, la partie la plus importante d’une compagnie de chemins de fer.

Au CP, il a créé une saine compétition entre les différents terminaux à l’aide d’une forme de tableau de bord conçu pour stimuler l’amélioration continue.

Harrison a adopté le magazine destiné aux employés comme outil de communication pour partager sa vision et les orientations stratégiques, et pour diffuser les résultats obtenus depuis le changement de leadership (en s’assurant de toujours donner une connotation positive au mot « changement »). Le magazine est résolument destiné à un lectorat de cheminots. Il contient de nombreuses entrevues avec des employés travaillant dans des métiers ferroviaires spécialisés, où ceux-ci partagent leur passion pour leur travail. L’objectif est de créer et de consolider une culture gagnante par le partage de réussites et de réalisations opérationnelles.

Gérer un changement stratégique n’est pas une tâche facile. L’élément culturel, intangible, est souvent négligé et particulièrement difficile à expliquer concrètement. Et c’est à cela qu’excelle Hunter Harrison, et ce pourquoi un gestionnaire de fonds de couverture est prêt à payer le gros prix pour que ce talent unique travaille pour lui.

Ce natif de Memphis, Tennessee, dont la carrière a débuté à l’âge de 18 ans, couché sous les wagons pour en huiler les roues, est probablement animé par la volonté de prouver que sa théorie s’applique à toutes les entreprises de transport ferroviaire, devenant ainsi une légende dans l’industrie ferroviaire.

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Ça se protège comment, un siège social?

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Pour Yvan Allaire, président exécutif de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, les actions à droits de vote multiples restent la meilleure façon de protéger les sièges sociaux. L’organisme souhaite également que les entreprises cotées réduisent les primes monétaires versées à l’occasion des changements de contrôle afin de diminuer l’attrait pour les dirigeants et administrateurs d’accepter une offre d’achat. Enfin, un comité qui s’était penché sur la question en 2013 à la demande de Québec avait suggéré de modifier les règles fiscales afin de favoriser le transfert d’entreprises à des intérêts québécois.

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Départ du PDG de CPR: 100 millions $ pour mettre son expertise à contribution dans l’opération des chemins de fer aux É.U.!

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Ce matin, je partage avec vous un autre excellent article d’Yvan Allaire* et de François Dauphin publié dans le Financial Post le 24 janvier. Les auteurs reviennent sur le parcours unique de l’ex-président du CN et du CP dans le domaine de la gestion des entreprises de chemins de fer. Il ressort de ce portrait que le PDG possède une expérience sans pareil, liée à des processus de gestion inimitables.

C’est tellement le cas que M. Harrison a décidé de quitter un emploi très rémunérateur à CP pour accepter l’offre de 118 millions $ d’un Hedge Fund. On compte sur sa solide expertise pour réorganiser et optimiser les opérations d’une autre entreprise dans le même domaine.

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