Prise de position no 13
Présentation effectuée par M. Stéphan Lazure de PBI conseillers en actuariat ltée dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite : Où investir en 2014 ?
En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.
Présentation effectuée par M. Guy Beaulieu de PBI conseillers en actuariat ltée dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite : Où investir en 2014 ?
En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.
Les disciplines universitaires lorsque incertaines de leur statut s’attribuent le titre de « sciences » même si leur raison d’être est éminemment pratique et leur objet plus politique que scientifique. Ainsi, avons-nous des facultés ou départements de sciences de la gestion, de sciences de l’environnement, de sciences sociales et, bien sûr, de sciences économiques.
On a écrit, un peu injustement, à propos des recherches menées dans ces domaines « scientifiques » qu’elles consistaient, au mieux, en opinions à la recherche de confirmation et, au pire, en idéologies en quête de munitions.
Tout de même, il est curieux, et démontre le caractère scientifique douteux de l’économique, d’attribuer conjointement un prix libellé « Prix de la Sveriges Riksbank en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel » à deux professeurs (Eugene Fama et Robert Shiller) dont les thèses sont contradictoires et irréconciliables.
L’économique fut-il une science, des expérimentations bien contrôlées auraient été menées pour établir qui a raison, qui mérite l’accolade du Nobel. Les marchés financiers sont-ils efficients et rationnels en toute circonstance ou sont-ils souvent assujettis aux emballements, aux engouements, à la folie des foules?
Selon la thèse de l’un ou l’autre récipiendaire, la réponse dépend de comment on définit « efficience », de l’horizon de temps qui est en cause. Fama tient mordicus au modèle de preneurs de décision rationnels faisant bon usage de toute l’information disponible.
Schiller fait partie d’une cohorte croissante d’économistes qui font une grande place dans leurs modèles économiques aux facteurs de comportement, influencés en cela par les travaux de Tversky et Khaneman (le seul non-économiste à recevoir le prix dit « Nobel » en « sciences économiques », en 2002). Kahneman et Tversky ont mené d’innombrables expériences plaçant des individus en situations diverses de prise de décision. Ces travaux démontrent la piètre qualité « rationnelle » des êtres humains, affligés de multiples biais cognitifs qui en font de bien pauvres preneurs de décision.
De toute évidence, la crise financière de 2007-2009 a fourni une éclatante démonstration des limites du modèle rationnel postulant l’efficience des marchés. Cette démonstration fut, semble-t-il, insuffisante pour que le comité de sélection du prix Nobel tranche. Comme d’ailleurs pour les tenants de cette théorie qui continuent d’en vanter les mérites et d’en expliquer les anomalies par des pirouettes conceptuelles. Le professeur Fama prétend encore qu’il n’y avait pas de bulle immobilière en 2007-2008.
Dans un article publié dans le dernier numéro de Foreign Affairs, Alan Greenspan, pauvre Greenspan, confesse son incapacité à percevoir le terrible tsunami financier qui allait s’abattre sur nos économies en 2008. Tous les économistes « réputés », dit-il, ont fait la même erreur. Tous croyaient aux vertus des modèles économétriques postulant la rationalité des acteurs. Ces modèles auraient dû tenir compte de la peur et de la cupidité, les jumeaux siamois des marchés financiers. Ils ne le font pas parce que ces comportements sont difficiles à mesurer et à prévoir. À l’avenir, il faudra inclure des variables comportementales dans nos modèles économiques, de conclure l’Oracle de la Fed, comme on l’appelait à une époque déjà lointaine.
Greenspan, un compère idéologique de Fama, donne ainsi un appui de poids à la thèse défendue par Schiller, l’un des rares économistes à prédire la crise de l’immobilier américain.
Schiller lui-même dans un blog pour le journal britannique The Guardian pose la question du statut scientifique de l’économique. Il ne répond pas vraiment à la question sauf pour noter que l’économique se préoccupe surtout de « politiques » (au sens de policies) et que, de toute façon, il est faux de penser que les sciences dites naturelles sont exemptes de divergences théoriques, d’engouement pour des théories séduisantes sans les soumettre à des tests empiriques rigoureux.
Il semble toutefois proposer que l’on change l’appellation du prix pour en faire le prix Nobel en économique. Voilà une bonne suggestion.
Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.
« The Institute for the Governance of Private and Public Organizations (IGOPP) announced today the release of their most recent policy paper on executive compensation, entitled « Pay for Value: Cutting the Gordian Knot of Executive Compensation ».
The policy paper, prepared by Professor Yvan Allaire for the working group on compensation of IGOPP, noted that, « We are making a series of recommendations about the complex and emotionally charged issue of executive compensation. We hope that our analysis and recommendations will prove a valuable contribution to what has become the most salient and vexing governance issue. »… » Lire la suite
[ … ]
Cela dit, dans le cas du Fonds FTQ, force est de constater que cette institution est devenue pas mal grosse au fil des années. L’actif dépasse aujourd’hui les 9 milliards de dollars, c’est une grosse machine. Et, comme l’expliquait l’expert en gouvernance Yvan Allaire à RDI économie mardi soir, toutes les institutions financières d’importance sont exposées aux pressions de toutes parts, notamment du crime organisé ou de gens malveillants, qui veulent favoriser un intérêt ou avoir accès à du financement. Ces gens-là tentent de joueur de leur influence auprès d’institutions puissantes et riches. Et le Fonds FTQ n’échappe pas à ça.
Dans les circonstances, des questions essentielles se posent :
« Large corporations can and should play a significant role in how we deal with social and environmental issues. To do this, however, they need to focus on building long-term value for all stakeholders rather than focusing on delivering short-term returns to shareholders.
When managers and board of directors of widely held, stock-market listed corporations look at the financial and governance landscape, what do they see?
Senior executives may well believe in the need to broaden the horizon and the goals of the corporation. But the diktats of financial markets and typical executive compensation linked to stock price will convince them of the wisdom of a rising stock price and ever-growing earnings per share. All other stated goals become secondary, lip service or good public relations.
Until some pretty fundamental changes are made to this system, widely held, listed corporations will not, cannot really, pursue long-term strategies beneficial to all stakeholders, and society at large.
Some changes: who owns the company?
An important change, or rather a clarification, relates to the fundamental question: to whom are company directors and managers accountable?
The pat answer, of course, is shareholders. But this shareholder primacy is largely a myth.
Legal statutes and precedents in several countries, including Canada, the United Kingdom and several states of the United States, establish that boards have to make decisions “in the long-term interest of the company” (Canada) and “that the directors must exercise their business judgment and decide what is in the corporation’s long-term interests” (USA). Company law in the United Kingdom is even more explicit, stating that company directors “must act in the way he considers, in good faith, would be most likely to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole.”
Indeed, boards of directors in many countries actually have a legal authority they rarely exercise or are frightened to use: to act in the long-term interest of the company and its various stakeholders.
Corporate citizenship
Several other measures would likely change the pernicious dynamics just described. For instance, in all decent societies, newcomers must wait a period of time before acquiring full citizenship and the right to vote. Tourists, for example, don’t vote. Why not institute a form of corporate citizenship whereby shareholders acquire the right to vote only after one year of ownership and “tourist shareholders” do not get to vote?
Why do institutional investors continue to be hostile towards dual-class shares, a capital structure in companies such as Berkshire-Hathaway, Google, Facebook, The New York Times and Netflix? This form of ownership, when structured in a way that protects minority shareholders, provides continuity of control for entrepreneurs, protects long-term planning and makes the company impervious to short-term financial games.
Alternatively, why not allow companies to limit, through their charter, the percentage of votes which may be exercised, irrespective of the percentage of shares owned. For instance, Nestlé, operating under Swiss corporate law, has limited voting rights to 5%.
Why not give corporations the possibility to calibrate dividends according to holding period, as is possible under French corporate law? What if governments were to set tax on capital gains on a sliding scale, decreasing as holding periods increase?
Compensation
The forms and levels of executive compensation have often turned management into well-paid servants of shareholders addicted to stock price rushes.
Why not eliminate executive compensation directly linked to share prices? At the very least, let’s eliminate yearly grants of options and restricted shares as well as the weakest link of the whole system: setting compensation on the basis of what a set of comparator companies pay their own executives.
Large companies should attend to the needs of several constituencies, including investors. But that will not happen, really happen, unless changes are brought to the sort of financial capitalism which has come to dominate the economic functioning of societies. »
Texte co-écrit avec Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance.
À l’aire de la finance mondialisée et rapace, le Fonds de solidarité FTQ représente une remarquable innovation financière. Devenu en trente ans un grand partenaire financier avec des actifs de plus de $ 9,3 milliards appartenant à quelque 616 000 épargnants, le Fonds détient des investissements dans 2 400 entreprises québécoises de petite et moyenne taille.
Les états financiers du Fonds montrent que ses rendements sont enviables et que la majorité des placements sont de haute qualité. Donc, le Fonds de solidarité est en excellente santé et joue un rôle essentiel au Québec avec plus de 700 millions $ de nouveaux investissements annuels, ce qui représente un apport précieux en capital de risque nécessaire aux entrepreneurs québécois.
Si les fonds de travailleurs FTQ et CSN continuent de prospérer au Québec alors qu’ils ont lamentablement échoué dans les provinces anglophones, c’est parce que les centrales syndicales se sont fortement investies notamment dans leur gouvernance et la cueillette de l’épargne chez leurs membres. Faut-il rappeler que 56 % des actionnaires du Fonds de solidarité sont des syndiqués FTQ.
Malheureusement, depuis 2010, le Fonds de solidarité FTQ a été périodiquement éclaboussé par certaines allusions à des transactions douteuses, soupçonné d’avoir cédé aux pressions indues exercées sur lui par des centrales syndicales associées à la FTQ. Ces allégations restent à prouver mais en toute éventualité, le Fonds de solidarité doit mettre en place des garde-fous et une gouvernance à toute épreuve de façon à placer le Fonds au-dessus de tout soupçon.
La Commission parlementaire qui se penchera le 5 novembre prochain sur la gouvernance du Fonds devrait soulever au moins trois questions :
Trente ans après la mise sur pied du Fonds de solidarité, la FTQ, tout en continuant de suivre l’évolution de cette grande institution financière, doit comprendre que le moment est venu pour la FTQ de prendre une certaine distance.
Proposition 1 : Neuf membres sur 17 membres du conseil du Fonds de solidarité devraient être élus par l’assemblée annuelle des « actionnaires ».
La direction de la centrale devrait maintenant déléguer aux actionnaires le droit de choisir la majorité des administrateurs. Quelques administrateurs proches de la centrale continueront de siéger pour rappeler l’importance de la culture particulière de l’institution, laquelle n’est pas un simple fonds d’investissement. Évidemment, le comité de gouvernance du conseil devra s’assurer que les personnes proposées aux actionnaires partagent les valeurs propres à un fonds de travailleurs.
Proposition 2 : Un de ces neuf membres devrait être choisi par ses pairs pour présider le conseil d’administration. Il faut éviter toute confusion entre le rôle de président du conseil d’une grande institution financière et le rôle de président d’une centrale syndicale.
Les dirigeants de la FTQ rappellent à juste titre que la gouvernance du Fonds a évolué avec la création en 2009 des comités sectoriels composés d’une majorité de membres indépendants qui doivent approuver tous les projets d’investissements avant leur présentation au conseil. Toutefois, au 31 août dernier, des hauts dirigeants de la FTQ présidaient la quasi-totalité de ces cinq conseils « d’indépendants » Cette structure de gouvernance est ainsi viciée dans sa forme et, de toute façon, ne change pas le fait que le conseil d’administration exerce la responsabilité ultime sur ces décisions.
La Loi régissant la FTQ n’a pas été modifiée depuis sa création en 1983. L’heure est maintenant venue d’ajuster la gouvernance du Fonds de solidarité à sa réalité contemporaine. La FTQ doit continuer de jouer un rôle significatif dans la supervision du Fonds. Mais la gouvernance de ce grand fonds de travailleurs ne doit ne laisser aucun doute que les membres du conseil d’administration et la haute direction ne poursuivent qu’un seul objectif : la réussite à moyen et long terme de cet instrument de développement économique remarquable et essentiel pour le Québec. (30)
Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que les auteurs.
En conséquence de décisions prises par des gouvernements successifs à Québec, la gouvernance de Montréal est passée du labyrinthe au dédale à l’embrouillamini. C’est comme si on avait demandé à Salvatore Dali de nous concevoir une structure pour gérer et gouverner Montréal.
Depuis trente ans, les rapports sur son avenir, sa gestion et sa gouvernance font plier au moins une étagère poussiéreuse de quelque bibliothèque : rapports Picard, Pichette, Bédard et Bernard.
Le dernier en date de ces rapports est celui du Groupe de travail co-présidé par Marcel Côté (ci-devant candidat à la mairie de Montréal) et Claude Séguin. Ce rapport, rendu public en mars 2010, comporte 33 recommandations visant à améliorer la gestion, la gouvernance et la performance économique de Montréal.
Les auteurs du rapport écrivaient en son paragraphe ultime :
«Nous avons aussi rencontré beaucoup de cynisme par rapport à la capacité de la région de changer et même de se mobiliser. Ce cynisme, nous le rejetons. Nous pouvons faire mieux. En fait, ce qui se dégage de nos rencontres, c’est que tout le monde veut faire mieux.
«Ensemble, nous pouvons agir et faire de la métropole du Québec une grande ville, dans le respect de sa complexité et de sa richesse.»
Le triste paysage de la politique, de la gestion et de la gouvernance à Montréal que dépeint chaque jour la commission Charbonneau vient exacerber le cynisme ambiant, mais cela ne fait que rendre plus urgent encore d’agir pour que cela change.
Il est curieux que durant cette campagne électorale, ce rapport, pourtant signé par l’un des candidats à la mairie de Montréal, soit évacué du débat.
Avant de traiter de la substance des propositions de gouvernance que ce rapport contient, on doit noter comment il est difficile d’informer et d’engager la population à propos d’enjeux de fonds un peu complexes au cours d’une campagne électorale.
Il me semble que l’on aurait pu prévoir un débat sur les questions de fonds structuré de la façon suivante :
Il est probable que les médias de masse trouvent un tel format indigeste, peu susceptible de retenir l’intérêt des téléspectateurs. Alors, ne soyons pas surpris de l’importance que prend dans la campagne en cours le sens de la répartie et de la formule.
Il me semble toutefois que cette forme de débat pourrait trouver sa place sur les ondes radio ou sur les nombreux canaux de télévision non commerciaux maintenant disponibles.
Dans un contexte de mesures draconiennes pour limiter les dépenses électorales et la levée de fonds par les candidats, la démocratie doit s’en remettre aux médias pour informer la population des programmes, des priorités et des visions des différents candidats.
Les recommandations sur la gouvernance
Que recommandait donc le rapport Côté-Séguin, entre autres, pour composer avec une gouvernance de toute évidence déficiente, et ce bien avant les révélations de la commission Charbonneau.
D’entrée de jeu, le groupe de travail évite l’écueil qui aurait consisté à proposer une nouvelle structure, scintillante par sa simplicité mais utopique dans sa réalisation.
Le rapport débute par un petit cours, gouvernance 101, sur comment s’y prennent d’autres organisations complexes pour composer avec la complexité. Les auteurs constatent l’absence de véritables contrepoids («checks-and-balances») dans la gestion de l’appareil municipal montréalais. Le rapport propose une fonction centrale, un peu comme le conseil du trésor à Québec ou à Ottawa, pour donner un avis indépendant aux décideurs politiques.
Recommandation 1:
«La Ville de Montréal doit se doter d’une fonction centrale pour analyser de façon autonome la valeur et les options de tout dossier ayant des incidences financières importantes avant que celui-ci soit soumis pour approbation aux autorités politiques.»
Les auteurs du rapport savent comment les organisations complexes ont appris à protéger l’autonomie essentielle au bon fonctionnement des entités qui les composent tout en assurant à l’entité centrale un droit de regard et d’approbation en conformité avec ses responsabilités et son imputabilité. Pour ce faire, il faut enchâsser cette autonomie dans un système de gouvernance.
Recommandation 3 :
«La Charte de la Ville de Montréal devrait être amendée pour que les directeurs d’arrondissement soient nommés par le directeur général de la Ville, après consultations appropriées, et qu’ils relèvent administrativement de son autorité. Il devrait aussi en être ainsi des directeurs financiers, qui pour leur part relèveraient administrativement du directeur des finances de la Ville de Montréal.»
La gouvernance exercée par les élus, en matière de probité, de contrôle financier et d’imputabilité repose, entre autres, sur le comité de vérification du conseil, sur le vérificateur interne et les vérificateurs externes.
Le rapport Côté-Séguin fait des propositions précises pour améliorer cet aspect de la gouvernance de la ville.
Ainsi :
Recommandation 4 :
«Le conseil municipal devrait revoir la composition du comité de vérification, pour y assurer une représentation majoritaire de membres indépendants et l’absence de membres du comité exécutif.»
Une relation privilégiée devrait être établie entre le comité de vérification et le vérificateur interne de la Ville, un fonctionnaire qui est sous l’autorité du directeur général. Il est d’usage dans les entreprises publiques que le vérificateur interne puisse s’entretenir en toute confidentialité avec le comité de vérification. Cette pratique mériterait d’être instaurée à la Ville de Montréal.
Ce rapport contient aussi des recommandations touchant à la fiscalité, au transport communautaire, aux relations avec le gouvernement du Québec et à la représentation internationale de Montréal. Il ne tranche pas tous les nœuds gordiens qui paralysent le fonctionnement de Montréal, mais il représente ce qui s’est fait de mieux à ce jour pour sortir Montréal de son marasme.
Dommage que ce rapport s’empoussière alors que ses recommandations le placent au cœur même des enjeux critiques pour Montréal!!!
Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.
« The governance reforms carried out in publicly traded companies since, if not before, the fiascos called Enron, WorldCom, Tyco, Global Crossing, et alia have resulted in boards of directors largely staffed with independent, diligent people with solid business experience.
Then, why is it that boards, though dutiful and careful, remain surprise-prone and ill-equipped to challenge management. How can we explain the governance issues manifested in so many corporations? Indeed, if management does not provide the board with the relevant information, hides from the board or lies to the board, how can the board be held accountable?
Yet, in most, if not all, fiascos, in hindsight, it appeared that warning signs had been overlooked by the board, red flags unseen, symptoms unattended, vagueness not probed. »
Avez-vous constaté la prolifération récente d’ouvrages cherchant à expliquer l’effondrement des sociétés anciennes : l’empire Maya, l’empire romain occidental, les Vikings du Groenland, etc.?
En voici quelques examples: Joseph Tainter « The collapse of complex societies »; Jared Diamond « Collapse: How societies chose to fail or succeed »; Acemoglu and Robinson “Why nations fail”.
On comprend bien que ces auteurs, qui proposent par ailleurs des thèses distinctes, voire contradictoires, cherchent à nous mettre en garde contre l’effondrement de nos propre sociétés.
Voici, pêle-mêle, quelques-unes des explications de l’effondrement des sociétés anciennes, autres que les phénomènes climatiques, que proposent ces auteurs. Je vous laisse juger si elles sont pertinentes pour notre société ou encore pour les grandes entreprises multinationales :
Nous avons tous pu observer en nos temps comment les sociétés sont souvent plus fragiles qu’on ne le croit. La disparition, surprenante par sa rapidité, de l’empire soviétique, le vacillement de l’Union européenne, un « empire sans impérialisme » (c’est M. Barroso le président de la Commission européenne qui utilise cette formule), la quasi-déconfiture de la Grèce, l’affaissement et la longue léthargie de l’économie japonaise ont marqué les esprits contemporains.
Depuis au moins le fiasco qui a nom « Enron », j’étudie les déconfitures d’entreprises, leurs causes profondes et la responsabilité des conseils d’administration pour ces tristes histoires. J’ai constaté le rôle critique de la complexité et des coûts croissant pour gérer, contrôler et gouverner l’entreprise complexe. En cela, je rejoins l’observation de Joseph Tainter à propos du ratio coûts/bénéfices de la complexité. Cette observation me semble particulièrement pertinente pour les grandes entreprises cotée en bourse et dont l’actionnariat est dispersé.
Risques et complexité
Ce n’est pas tellement les risques, dont a fait un fétiche depuis la crise financière de 2008 qui font problème, mais une complexité fulgurante et croissant exponentiellement, une complexité qui déborde les aptitudes du conseil d’administration.
Cette complexité peut provenir de plusieurs sources : la prolifération de nouveaux produits, les acquisitions, l’expansion internationale de l’entreprise, surtout si cette croissance internationale se fait par le biais d’acquisitions importantes.
Comprenez-moi bien; j’estime que la croissance de l’entreprise est souvent une condition nécessaire de sa survie, que l’expansion outre-frontières canadiennes est quasiment obligatoire dans beaucoup de secteurs d’activités, que la complexité est inévitable. Tous les entrepreneurs avec qui j’ai travaillé détestaient la complexité. Les meilleurs savaient l’apprivoiser.
Heureusement, nous avons appris à composer avec la complexité croissante de toute entreprise qui a du succès. Comment?
Architecture
D’abord par le design de l’entreprise, son architecture. Sans une architecture appropriée, la complexité va rapidement étouffer l’entreprise, la rendre lente, bureaucratique, incapable de prendre des décisions en temps opportun.
On a dit que la plus grande innovation en ce domaine au 20ième siècle fut l’invention de la forme multi-divisionelle d’organisation, forme qui permet de décentraliser la prise de décision, de partager l’autorité, de susciter l’initiative et laisser une bonne dose d’autonomie aux cadres opérationnels.
Gouvernance stratégique
Puis, en mettant en place un système de gouvernance interne, une gouvernance stratégique. On ne parle pas ici de gouvernance corporative ou du conseil d’administration. Il s’agit d’une gouvernance exercée par le « centre » ( the corporate center ») pour encadrer l’autonomie des dirigeants de divisions ou filiales, de l’enchâsser dans un système de « checks-and-balances », pour conserver au « centre corporatif » la capacité d’orientation de l’entreprise, la possibilité d’intervention, le contrôle financier, les plans de relève de la haute direction et la décision ultime sur les choix stratégiques et les investissements du capital.
Leadership
Enfin, mais surtout, la promotion et la protection des valeurs d’intégrité, de probité et d’excellence dans toute l’organisation; en cela, la qualité de son leadership, le sentiment bien entretenu que « nous sommes tous dans le même bateau », le soin pris pour le recrutement et la promotion des individus jouent un rôle critique. Le devoir premier du leader est de s’assurer que l’organisation ne devient pas toxique.
Warren Buffett a écrit quelque part : « if you hire, look for three qualities : Integrity, Intelligence and Energy; but if you hire someone without the first quality, you want him dumb and lazy, otherwise he’ll destroy your company.” M. Stephen Jarislowsky nous tient souvent un propos similaire. Tout commence par l’intégrité des personnes.
Conseil et complexité
Quel rôle devrait jouer le conseil d’administration d’une entreprise complexe; comment doit-il assumer ses responsabilités?
Je ne puis trop insister sur le fait que le conseil est responsable du niveau de complexité de la société et de la somme des risques qu’elle assume. C’est lors de ces rares moments de la vie d’une société que le conseil peut faire la différence entre le succès et l’échec. Je sais bien comment il est difficile pour un conseil de s’opposer à un projet de la direction, bien ficelé, persuasif, voire péremptoire. Je connais bien les biais cognitifs et psychologiques, la dynamique dysfonctionnelle de la prise de décision en groupe qui nous font aboutir si souvent à de piètres décisions.
C’est au moment de donner son approbation à de nouvelles initiatives, à de nouveaux produits, à son expansion dans d’autres marchés géographiques que le conseil peut jouer un rôle significatif.
Le conseil devrait-il baliser l’expansion internationale de la Société, limiter ou interdire sa prospection pour des contrats dans des pays aux mœurs politiques exotiques?
Le conseil doit évaluer la capacité de l’organisation (et du conseil) à composer efficacement avec le rythme d’augmentation de la complexité de la société, de demander la mise en place des structures et garde-fous pour contrôler les risques nouveaux ou décuplés.
Enfin, le conseil doit évaluer sobrement sa propre capacité à gouverner l’entreprise dont la complexité bondit en raison de nouvelles initiatives, de nouveaux marchés ou d’acquisitions importantes. Avons-nous autour de la table du conseil le niveau de crédibilité, le type de compétences pour gouverner une telle entreprise?
Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.
« Il y a des gens qui gagnent à être extraordinaires ; ils voguent, ils cinglent dans une mer où les autres échouent et se brisent ; ils parviennent en blessant toutes les règles de parvenir. » – La Bruyère
Paul Desmarais fut pour notre temps et notre lieu l’équivalent d’un J.P. Morgan, le financier américain, aussi grand philanthrope et collectionneur d’art et grand orchestrateur de l’industrie américaine du XIXe siècle. L’ambition qui anima Paul Desmarais, le flair qu’il démontra, l’audace qu’il manifesta firent de lui un géant du monde des affaires canadien, la démonstration que les Canadiens français pouvaient aussi avoir une singulière bosse des affaires.
En avril 2011, notre institut célébrait M. Desmarais comme l’un des grands bâtisseurs de l’économie du Québec. Il est, disais-je alors, un homme audacieux, mais jamais hasardeux, un visionnaire aux pieds solidement ancrés dans le présent, un homme de grand jugement, tenace, déterminé, voire acharné.
Son trajet est à la fois exceptionnel et emblématique du Canada français. Exceptionnel en ce que, Franco-ontarien parti de peu, il a bâti une grande société d’envergure internationale et a côtoyé d’égal à égal les grands financiers et gens d’affaires de par le monde. Emblématique en ce qu’il incarne ce « dur désir de durer », cette patiente détermination, ce courage du quotidien qui a fait survivre et s’émanciper ces francophones minoritaires en terre d’Amérique.
Homme sagace, il fut conscient des devoirs qui incombent à ceux qui ont accumulé fortune et pouvoir. Comme c’est le lot d’un destin hors du commun, il fut la cible d’attaques sournoises, de légendes malveillantes, mais comme le dit le proverbe : Les chiens aboient, la caravane passe.
M. Desmarais fut remarquablement engagé dans la société québécoise et canadienne. Le mécénat de Paul Desmarais, sa famille et ses entreprises est légendaire. Le Québec artistique et social serait diantrement plus pauvre, si ce n’était de leur générosité.
Singulièrement et admirablement, M. Desmarais était un homme de famille. Il a voulu et a su assurer la continuité de ses entreprises par un transfert réussi à la génération suivante de la responsabilité et du destin de la société Power, ce qui, en soi, est un remarquable fait d’armes.
M. Desmarais a écrit, il y a quelques années : « Les entreprises les plus solides et remarquables vont au-delà de la vision de leurs fondateurs. Et j’ai toujours voulu faire de Power une entreprise des plus solides et remarquables. »
Mission accomplie, M. Desmarais !
Publié dans La Presse.
« The federal minister of finance is wrong to think a national securities commission would lower risk.
Give the federal minister of finance his due: He is nothing if not persistent. Rebuffed by the Supreme Court of Canada in a unanimous and blunt judgment, the minister is trying to squeeze a national securities commission through the small openings contained, as a sort of consolation prize, in the Supreme Court’s decision:
“While the proposed Act must be found ultra vires Parliament’s general trade and commerce power, a cooperative approach that permits a scheme that recognizes the essentially provincial nature of securities regulation while allowing Parliament to deal with genuinely national concerns remains available…
However, as important as the preservation of capital markets and the maintenance of Canada’s financial stability are, they do not justify a wholesale takeover of the regulation of the securities industry which is the ultimate consequence of the proposed federal legislation. The need to prevent and respond to systemic risk may support federal legislation pertaining to the national problem raised by this phenomenon, but it does not alter the basic nature of securities regulation which, as shown, remains primarily focused on local concerns of protecting investors and ensuring the fairness of the markets through regulation of participants.”
(Judgment of the Supreme Court, December 2011; emphasis added)
The federal minister of finance has thus embarked on a campaign to woo the provinces with trinkets and baubles of “cooperative federalism.” Ontario, which needed no persuasion as it has been drooling for a long time to become the home of a central, national securities commission, and British Columbia have jumped on the federal bandwagon. Other provinces are more reticent and may wave the train by. Certainly Quebec and Alberta, the formidable challengers of the last federal initiative, remain doggedly opposed to, and unimpressed with, this new variant.
But, why does the federal government manifest such determination to having it its way, to impose some central organization to oversee the securities business?
Let’s put aside any political motive that twisted minds might conjure up and suppose rather that the federal minister of finance is truly worried about the heightened systemic risk to the Canadian financial system brought on by our fragmented, provincially based securities commissions.
Is he right to fear that without a central coordinating body regulating securities, Canada could be handicapped in dealing with a systemic financial crisis of the sort the world experienced in 2008.
The answer is a simple and categorical no!
« Canada has no need of any ‘central’ securities commission »
The last financial crisis, the most lethal we have experienced since 1929, provided an eloquent demonstration: The countries with centralized securities commissions, such as the Unites States and Great Britain, were the most affected by the crisis. At no time did the crisis threaten the Canadian financial system; the only event that had a whiff of what was happening elsewhere occurred with respect to asset-backed commercial papers (the famous ABCP); but at no time did that unfortunate episode pose a systemic risk for Canada.
In fact, the six large Canadian banks represent the true systemic risk to our financial system; the size of their assets, the diversity of their operations and the linkages among them put the whole system at risk should one of them falter. However, these banks come wholly under federal jurisdiction. The Office of the Superintendent of Financial Institutions (OSFI) and the Bank of Canada wield the power and authority to impose all precautionary measures on these banks. In March 2013, under the terms of the Basel Accords, the OSFI formally decreed that the six Canadian banks were systemically important financial institutions (SIFI). As a result, these banks must submit to a set of measures (enhanced capital ratios, etc.) designed for worldwide institutions that have been so labeled.
Over-the-counter (OTC) derivatives, opaque and poorly regulated, played an important systemic role in triggering the last financial crisis. Remember AIG and its virtual insolvency resulting from its massive involvement in credit derivatives. The astronomical volume and transnational character of these OTC derivatives could once again create havoc for the international financial system. What should Canada do about these lethal derivatives? Does the absence of a “national” securities commission inhibit efforts to deal with this systemic problem?
Well, a little known instance, the Heads of Agencies (HoA), dealt with the issue swiftly, cooperatively and effectively. The HoA, under the leadership of the Governor of the Bank of Canada, brings together OSFI and the heads of the securities commissions of Alberta, B.C., Ontario and Quebec, to discuss and take actions on matters of national importance. The HoA has been tasked to implement all measures recommended by the G20 to which Canada has committed.
Canada now has a framework to enhance the transparency and international regulation of derivative instruments, a framework developed through a cooperative process, without the need of any “central” securities commission.
The federal minister of finance, once again, is basing his initiative on arguments that are unfounded in fact or in theory. Canadian systemic risk comes above all from the major universal banks, a sector wholly under federal jurisdiction.
As for other risks, the framework put in place to regulate over-the-counter derivatives provides a fine demonstration that the present system works well.
The burden of proof that the present system increases systemic risk in Canada falls squarely on the minister’s shoulders. It is a burden he has failed to discharge thus far. »
La société canadienne, comme beaucoup d’autres dans le monde, cherche les moyens de relever la proportion de femmes dans des postes de responsabilité aux conseils d’administration, à la haute direction des entreprises et des organismes publics ainsi qu’au sein des gouvernements.
Une fois avérée l’hypothèse selon laquelle l’intelligence, la compétence, l’intégrité et l’indépendance d’esprit sont également réparties entre hommes et femmes, cet objectif devient un enjeu d’équité. Cet objectif n’a pas à être validé par des études empiriques, toujours sujettes à de sérieuses réserves méthodologiques, qui tenteraient de démontrer, au mieux, une corrélation entre le taux de participation des femmes et une performance supérieure.
Si les études bêtement statistiques me semblent oiseuses, par contre l’observation empirique révèle un nombre significatif de situations pour lesquelles des femmes ont joué, ou tenté de jouer, un rôle crucial pour empêcher des catastrophes financières de se produire ou pour contribuer à s’en sortir. Voici un palmarès d’honneur, parmi d’autres :
On pourrait ajouter à cette liste plusieurs noms de femmes, comme Christine Lagarde par exemple, la présidente du Fonds Monétaire International, qui ont joué ou jouent encore un rôle de supervision et de contrôle des marchés financiers et des risques pour notre système financier.
Il me semble que cet alignement d’expérience de femmes dans des positions de contrôle financier est porteur d’un message important. Elles témoignent de leur compétence et de leur courage, deux vertus bien rarement réunies chez la même personne de nos jours.
Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.
« Five years after the collapse of Lehman Brothers, the Forum:Blog will be publishing a number of personal views by key figures on the event and its implications. The views expressed are those of the author, not necessarily the World Economic Forum.
A great deal of pain was inflicted on ordinary, innocent people by the financial crisis, a crisis that was neither an act of God nor a perfect storm but a totally preventable, greed-fuelled tragedy.
The simmering crisis erupted on September 15th 2008 at 1h15 AM when lawyers for investment bank Lehman Brothers petitioned the U.S. court for protection under Chapter 11 of the bankruptcy code. With liabilities of over $600 billion, it was the largest bankruptcy in U.S. history.
The Lehman bankruptcy triggered a lethal spiral. As liquidity and trust evaporated from the system and as the linkages among financial institutions became glaringly obvious, the whole financial system was revealed to be vulnerable and tottering. A wind of panic blew hard and cold. Politicians had no other choice but to throw public money at the banks and other financial firms to prevent a total meltdown of the international financial system.
The storm passed. In amazement and disbelief, the world looked at the extent of the devastation and the price that governments had to pay to contain the crisis. Then the real economies of almost all the developed countries went into a recessionary tailspin. Some governments introduced ill-advised austerity programs to repay some of the debts and further deepened their economic woes. Popular anger was and still is palpable and flammable.
Regulation post-crisis
Committees, commissions and books that have looked into the crisis have largely concurred on its causes: the massive deregulation of the financial system; the size and form of executive compensation; the use of poorly understood, esoteric financial “products”; rating agencies’ uncritical approach to those products; poor risk assessment methods; and accounting principles which turned out to be lethal in a crisis situation.
Proposals for new laws, regulatory frameworks and preventive measures gushed out from the G20, the European Union, Basel and Washington. In July 2010 the American Congress passed the Dodd-Frank Act, 800 pages of legislation aimed at giving additional powers to regulators.
After enduring a purgatory of vilification by lawmakers, pundits and lay people, the financial industry began to push back. A different twist was given to the causes of the crisis, a twist that emphasized the reckless behaviour of people with little means wanting to live beyond their financial capability.
Wall Street quickly realized that not much had changed in how the American political process operated. The implementation of the Dodd-Frank Act has been slowed down by political manoeuvring and court challenges. Key parts of the Act remain in limbo, and reformist enthusiasm in Congress is gradually subsiding.
Five years on from Lehman and more than three years after the enactment of Dodd-Frank:
Slow-paced, stumbling, diluted, yet a financial system reform is taking shape and will eventually reduce the risk of a crisis with the same dynamics as the last one; it may be the equivalent of building the Maginot Line after WWI ! But the character of the international financial system is fundamentally unchanged; the motivations that drive the system remain as they were before the crisis. That may be a harbinger of crises to come.
What should be done?
Space here does not allow for an extensive consideration of measures that may go to the root of the causes; but here’s a sketchy set of proposals:
On ne peut pas accuser le ministre fédéral des finances de manquer de persistance. Débouté par la Cour suprême en des termes lapidaires, il revient à la charge par deux petites portes entrouvertes par le jugement de la Cour suprême du Canada en guise de prix de consolation.
« Cela étant dit, rien n’interdit la démarche coopérative qui, tout en reconnaissant la nature essentiellement provinciale de la réglementation des valeurs mobilières, habiliterait le Parlement à traiter des enjeux véritablement nationaux…
Cependant, aussi importants soient ils, la préservation des marchés des capitaux et le maintien de la stabilité financière du Canada ne justifient pas la supplantation intégrale de la réglementation du secteur des valeurs mobilières, résultat auquel mènerait, en définitive, la loi fédérale proposée. La nécessité de se prémunir contre des risques systémiques et d’y répondre pourrait fonder une législation fédérale visant le problème national qui résulte de ce phénomène, mais ne chasse pas l’essence de la réglementation des valeurs mobilières, qui est, comme nous l’avons vu, toujours principalement axée sur les enjeux locaux — soit protéger les investisseurs et assurer l’équité des marchés par le truchement de la réglementation de ses participants. »
(Jugement de la Cour suprême, décembre 2011; emphase ajoutée)
Saufs en Ontario qui salive depuis longtemps à l’idée de se transformer en organisme central et au Québec dont l’opposition est incontournable, le ministre des finances fédéral va mener une opération de séduction envers les autres provinces en leur offrant des babioles d’engagement et des assurances de coopération non dirigiste. Cela semble avoir déjà réussi avec la Colombie Britannique. L’objectif de l’opération consiste à isoler le Québec et à placer le gouvernement québécois devant un dilemme pénible : faire cavalier seul ou accepter de coopérer avec un organisme fédéral auquel toutes les autres provinces et territoires ont accepté de coopérer.
Le risque systémique
Pourquoi cette inflexible détermination du gouvernement fédéral à imposer un organisme central dans le domaine des valeurs mobilières? On peut supputer des motifs politiques, par exemple la volonté d’établir Toronto encore plus fermement comme la place centrale pour toute l’industrie financière canadienne.
Toutefois, sans lui attribuer d’autres mobiles, supposons plutôt pour nos fins que le ministre soit vraiment préoccupé par le risque systémique que pose la diversité des commissions des valeurs mobilières canadiennes. A-t-il raison de craindre que sans un organisme central en matière de règlementation des valeurs mobilières, le Canada serait démuni devant des risques systémiques?
La réponse est simple et catégorique : NON!
Le ministre des finances, encore une fois, appuie sa démarche sur des arguments non fondés en fait ou en théorie. Le risque systémique canadien provient surtout des grandes banques universelles (puisqu’elles incluent en leur sein des activités de banques d’affaires, de gestion d’actifs, etc.), un secteur entièrement de juridiction fédérale.
Quant autres risques, l’encadrement des produits dérivés négociés de gré à gré a fait une belle démonstration que le système actuel fonctionne bien.
Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.
Cet ouvrage rassemble un certain nombre d’articles chroniques et commentaires, parfois polémiques, écrits à chaud au fur et à mesure des événements. Pris dans leur ensemble, ces textes cherchent à susciter le débat, à stimuler une saine confrontation des idées et esquissent une vision, une conception du rôle de la gouvernance dans les organisations privées et publiques.
Qu’ils traitent de redevances minières, de rémunération des dirigeants, de « bonne gouvernance » dans le secteur public ou privé, de prises de contrôle des sociétés cotées en bourse, de réglementation des marchés financiers, de Davos, des mérites respectifs du marché et de l’État, de la présence des femmes aux conseils d’administration, les textes cherchent constamment à offrir une opinion mesurée, sensible à celle des autres, à formuler des propositions de politiques respectueuses des droits des parties en cause, toujours préoccupés des effets pervers et inattendus des bonnes intentions.
Abonnez-vous à l’infolettre et découvrez nos événements, formations et publications.
