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La société Osisko en jeu: que faire?

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Goldcorp annonce son intention d’acheter Osisko, la minière québécoise, sans obtenir l’accord du conseil d’administration d’Osisko. Depuis un bon moment (au moins depuis l’affaire Rona), on a constaté à quel point notre système juridique était inadéquat pour traiter des tentatives de prise de contrôle d’entreprises canadiennes non souhaitées par leur conseil d’administration.

En vertu des règlements des commissions des valeurs mobilières canadiennes, dès qu’un acheteur plausible manifeste son intention d’acquérir une entreprise, les administrateurs de la société ciblée sont convertis en simples agents de vente aux enchères.

En effet, les pouvoirs du conseil d’administration se limitent, dans le contexte canadien, à la recherche d’un acheteur plus généreux, à la négociation d’un meilleur prix en échange pour son support à la transaction et, en bout de piste, à une recommandation aux actionnaires de ne pas accepter l’offre qui leur est faite.

Il convient de le répéter, la situation canadienne est unique et anormale. Aux États-Unis (où ce sont les états qui règlementent les sociétés par actions), il est possible pour un conseil d’administration de « simplement dire non » à un acquéreur hostile.

Mais, entend-t-on parfois, les actionnaires ne sont-ils pas les « propriétaires » de l’entreprise et ne leur revient-il pas de décider du sort de celle-ci? C’est mal comprendre le rôle et la responsabilité du conseil. Celui-ci assume l’obligation juridique d’agir dans l’intérêt de la société, prenant en compte l’ensemble des parties prenantes.

C’est aussi mal comprendre la nature de l’actionnariat de nos jours. Compte tenu de l’importance des actionnaires de courte durée, de l’arrivée massive de fonds d’arbitrage dès qu’une offre d’achat est rendue publique, il est curieux et incongru de considérer ces actionnaires de fraiche date, ces « actionnaires touristes » comme les propriétaires légitimes de la société.

L’Autorité des marchés financiers, consciente des lacunes du système actuel, a formulé de vigoureuses propositions de changement au régime actuel mais l’aval des autres commissions des valeurs mobilières tarde à venir, si jamais elles en viennent à appuyer l’initiative de l’AMF.

De même, le gouvernement du Québec a constitué un groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises dont le rapport est imminent et dont les recommandations viseront certainement à corriger cet état de fait.

Ces deux initiatives arriveront trop tard pour influencer le sort d’Osisko, une société qui ne comporte pas d’actionnaire de contrôle ni aucun actionnaire substantiel. Rappelons qu’Osisko dont les activités sont menées essentiellement au Québec exploite une ressource naturelle, l’or, qui appartient à tous les québécois. Cette société est incorporée en vertu de la loi fédérale et maintient son siège social à Montréal.

Que faire?

Dans le contexte juridique actuel au Canada, les voies pour bloquer cette opération hostile sont étroites et soulèvent d’épineux problèmes.

  • Les grands fonds institutionnels d’investissement pourraient se persuader ou être persuadés que le prix offert par Goldcorp est dérisoire, que le titre d’Osisko recèle un important potentiel d’appréciation future et qu’il convient donc d’accumuler une position importante dans ce titre. Si plusieurs fonds agissaient ainsi, leur position cumulative pourrait servir de rempart contre une prise contrôle hostile.
  • Les ressources naturelles étant de juridiction provinciale, le gouvernement du Québec ne devrait-il pas revendiquer un droit de regard sur toute transaction de fusion/acquisition de sociétés québécoises dans ce secteur? Les permis, autorisation environnementale, niveau des redevances exigées constituent des domaines de responsabilité exclusive des provinces. Celles-ci accordent aux sociétés minières une licence d’exploitation assortie de conditions précises. Dans une situation de tentative de prise de contrôle qui n’est pas souhaitée par le conseil d’administration ni par le gouvernement du Québec, celui-ci devrait-il informer l’acquéreur potentiel de ses objections et de son intention de revoir certains des termes et conditions de l’exploitation minière.
  • Le gouvernement du Québec pourrait ordonner à l’AMF de faire cavalier seul et d’adopter ses propositions de changement au régime actuel en matière de fusion/acquisition. Ainsi, toute entreprise avec siège social au Québec, donc soumise aux dispositions de l’AMF, pourrait avoir recours à de nouveaux moyens de défense contre des prises de contrôle non souhaitées, lesquels ne lui sont pas accessibles présentement. Cependant l’Autorité des marchés financiers du Québec fait partie d’un organisme, les Autorités canadiennes des valeurs mobilières, lequel a pour mission de coordonner et uniformiser la réglementation à l’échelle canadienne. L’éventualité où l’AMF ferait cavalier seul mettrait en appétit ceux qui souhaitent ardemment la création d’une commission nationale des valeurs mobilières.

Enfin, toute tentative du Québec de soumettre des sociétés à charte fédérale aux dispositions de l’Autorité des marchés financiers, lesquelles seraient distinctes de celles de l’Ontario où réside la Bourse de Toronto ouvrirait une boîte de Pandore juridique.

Conclusion

Il est urgent et impérieux que les commissions canadiennes des valeurs mobilières s’entendent pour adopter un cadre règlementaire moderne en ce domaine des fusions/acquisitions. Sinon, les gouvernements, persuadés qu’ils doivent agir, seront amenés à considérer des solutions qui ne sont pas optimales.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

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Le vérificateur général du Québec ou l’angélisme qui tue!

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Tant à Ottawa qu’à Québec, les vérificateurs généraux sont devenus les gardiens platoniciens de la cité, l’équivalent moderne des preux sans peur et sans reproches.

Leurs propos, surtout lorsqu’ils contiennent des bulles d’incrimination, sont reçus avec révérence et une médiatisation massive et instantanée.

Leurs rapports annuels fournissent une manne aux partis d’opposition et des réactions souvent intempestives de gouvernants pris de panique. Pourquoi en est-il ainsi et est-ce sain?

Vérification financière versus vérification d’optimisation des ressources (VOR)

Dans toutes les sociétés, qu’elles soient publiques, privées, coopératives ou gouvernementales, il est essentiel que des vérificateurs comptables indépendants attestent de l’exactitude de leurs données financières, de l’état de leur bilan, etc.; cette vérification (que la France insiste et le Québec accepte d’appeler un « audit ») est une démarche obligatoire qui ne pose pas de problèmes.

Pour les organismes du gouvernement, le Vérificateur général du Québec (VG) est mandaté pour mener cette opération d’audit financier (parfois conjointement avec des cabinets privés d’audit lorsque le VG ne dispose pas des expertises nécessaires parmi son effectif).

À ce titre, le VG accomplit un devoir nécessaire; parfois, son examen de questions précises mène à des changements aux politiques gouvernementales, comme ce fut le cas suite à son examen du régime de redevances minières au Québec en 2008.

Or, il y a une trentaine d’années, le vérificateur général fédéral a convaincu le Parlement qu’il devrait aussi mener des opérations de vérification dite d’ «optimisation des ressources » (qu’on appelle depuis quelque temps à Ottawa « vérification de gestion »). L’Assemblée nationale emboita le pas et accorda au VG la même autorité.

Ce type de vérification suppose en fait que le VG évalue l’efficacité et l’efficience de l’entité soumise à une telle vérification. Cet élargissement du mandat du VG signifie bien concrètement que l’on demande à un organisme de comptables d’évaluer la stratégie, les modes d’organisations, les indicateurs de performance, les résultats de toute entité gouvernementale et de porter un jugement sur son efficience dans l’utilisation des ressources et sur son efficacité à atteindre les objectifs de l’entité.

Au départ, cette VOR n’était menée que dans l’appareil gouvernemental. Pour les entités plus autonomes, dotées de leur propre conseil d’administration (sociétés d’État, entreprises du gouvernement), le VG ne pouvait y mener des opérations de VOR sans l’accord préalable du conseil d’administration.

Or, en juin 2013, le gouvernement du Québec a accordé au VG, en réponse à sa supplique maintes fois répétée, l’autorité d’effectuer où bon lui semble des VOR sans accord préalable du conseil d’administration de l’entité (sauf pour la Caisse de dépôt et placement).

Il faut noter :

  • Qu’aucune entreprise du secteur privé ne permettrait à leurs vérificateurs externes de mener de telles opérations; l’évaluation de la stratégie et de la performance de l’entreprise relève de la responsabilité du conseil d’administration, une responsabilité qu’il ne peut légalement déléguer; toutefois, le conseil d’administration peut fort bien exiger que des firmes externes soient retenues pour des fins d’évaluation de différents aspects de la performance de la société mais de tels mandats ne seraient pas octroyés au cabinet responsable de son audit financier. En effet, celui-ci serait à risque de conflits d’intérêt et, de toute façon, la plupart du temps, ne disposerait pas des expertises requises pour mener à bien de tels mandats.
  • Au même temps, le gouvernement du Québec crée des agences, dont la dernière en titre l’Agence des infrastructures de transport. Ces agences, dotées de conseils d’administration composés d’une majorité de membres indépendants, « jouiront de plus d’autonomie et ne seront pas soumises à la Loi sur la fonction publique ». « Elle [l’Agence des infrastructures de transport] aura ainsi plus de souplesse dans l’embauche, la rémunération et le classement de ses employés. » (Communiqué du Ministre des transports du Québec, 4 décembre 2013). Il faut présumer que le conseil d’administration établira les barèmes de rémunération, le classement des employés, etc. Alors, comment réconcilier cette « autonomie » du conseil avec l’autorité du VG de décréter que les décisions du conseil ne sont pas conformes à « l’efficacité et l’efficience »? Ou bien le conseil est compétent et on lui fait confiance et s’en remet aux résultats obtenus et à la reddition de comptes que l’organisme doit produire, ou bien le conseil est superflu puisque le VG peut en tout temps porter un jugement sans appel sur sa gestion avec comme conséquences la mise au pilori du conseil et la direction ainsi que des réactions intempestives du gouvernement.
  • Peut-on croire qu’un jour, le VG produira comme seul résultat de sa démarche de vérification d’optimisation une page blanche avec la mention « Rien à rapporter »? Chaque année, en fait, son rapport est attendu, et le sera encore plus à l’avenir, surtout pour les juteux exemples d’incurie qu’il aura décelés, le VG sachant bien qu’il ne peut décevoir ces attentes.
  • Le dernier rapport du VG comportait une supposée vérification d’optimisation du CHUM, de Tourisme Québec et autres organismes. Or, on ne sait pas à la lecture de ce rapport si la direction du CHUM a fait du bon travail ou si la direction de Tourisme Montréal a fait un bon travail. On y apprend les détails de rémunération excédentaire ou excessive versée à leur premier dirigeant, de postes non affichés, de salaires fixés au sommet de l’échelle. Tout ce qui peut attiser la colère populaire mais sans jamais nous informer sur la qualité du travail accompli.

Les conséquences de cette pratique généralisée de la vérification d’optimisation dans les organismes dotés d’un conseil d’administration seront funestes :

  • Une baisse sensible de la qualité des personnes qui accepteront de siéger au conseil d’administration d’un organisme de l’État québécois; dans de telles conditions, on pourra affirmer que « quiconque accepte de siéger au conseil d’un organisme du gouvernement ne démontre pas la qualité de jugement que l’on devrait attendre d’un membre du conseil »;
  • La hantise d’un examen défavorable par le VG suscitera une gestion et une gouvernance tatillonnes, pointilleuses et indécises. La performance en souffrira mais le VG sera content!

C’est ainsi que l’angélisme tue, lentement mais sûrement.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

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Une gouvernance bric-à-brac

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Le Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) est ballotté par une grave crise de gouvernance. Il y a quelque temps, c’était le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) qui était en cause. Pourquoi ces enjeux de gouvernance surviennent-ils maintenant ?

Certes, plusieurs facteurs peuvent expliquer le phénomène, mais le problème fondamental provient du choix de modèle de gouvernance que le ministère de la Santé et des Services sociaux impose aux établissements de santé, dont les centres hospitaliers.

Ainsi, toutes les parties prenantes doivent être représentées au conseil d’administration : les infirmières, les médecins, le personnel non clinique, les usagers, deux membres « élus » par la population, deux représentants de l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, et enfin, six membres « cooptés », c’est-à-dire nommés par le conseil et présumés « indépendants ». Enfin, les séances du conseil sont ouvertes au public.

Un modèle fragile

L’intention est louable, le propos est noble. Rassembler autour d’une même table toutes les parties prenantes et inviter le grand public à participer aux délibérations du conseil afin de s’informer des décisions et soulever toute question pertinente. Dans les faits, on impose un modèle de gouvernance très fragile et carrément dysfonctionnel pour les organisations immensément complexes que sont devenus les deux centres hospitaliers de Montréal. Cette façon de faire ne permet pas au conseil de jouer le rôle qu’il doit jouer en saine gouvernance, celui d’une instance décisionnelle. Au mieux, le conseil devient une instance de consultation et d’information des parties prenantes et au pire, un lieu de confrontations et d’affrontements entre intérêts divergents.

En effet, le conseil réunit des personnes qui y sont déléguées pour défendre les intérêts particuliers de ceux qui les ont nommées. Cet arrangement aboutit souvent à des positions irréconciliables, à des coalitions politiques à géométrie variable et, trop souvent, à la paralysie de l’organisation. Le conseil n’arrive pas à prendre des décisions difficiles, surtout en périodes de haute tension comme celle que vivent présentement les deux centres hospitaliers.

Ainsi, placés devant cet arrangement, incluant la tenue des séances du conseil en public, les organismes créent un comité exécutif sur lequel siège une majorité de membres indépendants. On y achemine alors les décisions les plus délicates qui y sont prises dans un contexte de discrétion. Évidemment, les autres membres du conseil se plaignent à juste titre qu’ils n’ont pas participé aux décisions prises par la direction, ce qui est invoqué dans la crise actuelle au CHUM.

Modifier les C.A.

Il est temps que le ministère de la Santé et des Services sociaux mette fin à cette forme de gouvernance où l’on confond instance décisionnelle et instance de consultation et d’information. Qu’il ait le courage de décréter qu’à l’avenir, les deux tiers des 15 membres des conseils seront des indépendants, l’autre tiers étant réservé pour des représentants de la communauté hospitalière. Que l’on remplace l’obligation de tenir des assemblées publiques du conseil par celle de tenir des séances d’information pour le grand public.

Le jeu politique a ses règles et ses coutumes. Dès qu’une décision prise par un organisme quelconque de l’État met le gouvernement dans l’embarras, les partis d’opposition sautent sur l’occasion et, les médias aidant, le gouvernement est pressé d’agir pour que le « scandale » s’estompe au plus vite. Alors les ministres concernés doivent jouer au matamore, lançant les opprobres et les ultimatums au conseil d’administration, exigeant des démissions, se montrant proprement outrés et scandalisés devant les caméras.

Les gouvernements devraient faire leur mea culpa et bien réfléchir aux conséquences à long terme de ces comportements. Quels individus de haute compétence accepteront de servir bénévolement sur des conseils aussi mal conçus et de servir de chair à canon dès que des problèmes feront inévitablement surface ?

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PDG de l’année – Les Affaires: Michael E. Roach, pdg du Groupe CGI

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« Le choix du chef de direction de l’année s’est effectué assez simplement. Vingt grands patrons de sociétés québécoises cotées en Bourse ont d’abord été présélectionnés en fonction des événements de 2013. Nous avons ensuite demandé aux membres de notre jury de noter chacun d’eux sur une échelle de 1 à 5 selon quatre critères: la vision, l’innovation, l’exécution  et la responsabilité sociale. M. Roach est celui qui a obtenu le plus de points.

Les membres du jury:

Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut de la gouvernance
« Il a mené et mène encore deux opérations importantes, difficiles et complexes: l’intégration d’une vaste acquisition en Europe, d’une taille supérieur à ce qu’était CGI, et la crise à Washington [les délais du site de l’Obamacare]. »

Christian Godin, vice -président principal, chef des actions, Montrusco Bolton
« L’acquisition et l’intégration de Logica ont permis de prendre conscience, plus que par le passé, de sa maîtrise des dossiers complexes et de grande ampleur. »

Sebastian van Berkom, président de Van Berkom et Associés. « Michael Roach excelle dans l’exécution. Il a trouvé tous les bénéfices des acquisitions que Serge Godin a faites, dans lesquelles il est sûrement impliqué lui aussi. »  » …

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Des conseils d’administration défaillants?

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De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée.

Comment expliquer ce phénomène, au terme de dix ans d’ergotage sur la gouvernance dans le secteur public ? Les raisons sont trop nombreuses pour en traiter convenablement dans un court texte, mais voici une piste :

La lenteur ou l’incapacité des gouvernements à imposer aux multiples organismes, institutions et entreprises de l’État québécois les mêmes règles et principes de gouvernance auxquels sont soumises depuis 2006 les sociétés d’État.

Rappelons les principales obligations de gouvernance que la loi 53 adoptée en 2006 impose à quelque 23 sociétés ou organismes :

  • La scission du poste de président du conseil (PCA) et de président-directeur général (p.-d.g.) de la société ; le président du conseil doit être un membre indépendant ;
  • Le conseil d’administration doit être composé pour les deux tiers de membres indépendants ;
  • Le conseil d’administration doit constituer trois comités statutaires composés exclusivement de membres indépendants : un comité de vérification, un comité de gouvernance et éthique, un comité des ressources humaines ;
  • La rémunération des cinq dirigeants les mieux rémunérés doit être divulguée dans le rapport annuel de la société ;
  • Le conseil d’administration doit établir le profil de compétence et d’expérience qu’il estime nécessaire au conseil pour bien gouverner la société ; ce profil devrait apparaître sur le site Internet de l’organisme et dans son rapport annuel ;
  • Le rapport annuel doit comporter une courte biographie de chaque membre du conseil soulignant ses expériences pertinentes et le type d’expertise qu’il ou elle apporte au conseil ; le rapport doit également divulguer, pour chaque membre du conseil, la date de nomination au conseil et la date d’échéance de son mandat ;
  • Le rapport annuel doit faire état de la rémunération des administrateurs, s’il y a lieu, ainsi que de leur assiduité aux réunions du conseil et de ses comités.

Or, l’État du Québec est constitué d’un grand nombre d’instances devant composer avec des enjeux de gouvernance : selon la Loi sur l’administration financière, en plus des ministères, l’État québécois comptait (en 2011) :

  • Neuf entreprises du gouvernement (dont quatre seulement sont incluses parmi les 23 sociétés soumises à la loi 53) ;
  • Quarante organismes budgétaires ;
  • Soixante-neuf organismes autres que budgétaires (dont 17 seulement sont inclus dans la liste des 23 organismes soumis à la loi 53).

Évidemment, l’État du Québec, en sa définition large, compte beaucoup d’autres organismes et institutions devant relever des défis de gouvernance, notamment : 194 établissements de santé et services sociaux ; quelque 15 universités et grandes écoles ; 48 cégeps ; 72 commissions scolaires ; quelque 300 villes et municipalités… et cette liste est incomplète.

Les principes de gouvernance énoncés plus haut, d’ailleurs calqués sur les normes de gouvernance dans le secteur privé, s’ils avaient été adoptés par l’ensemble des organismes publics, auraient pu éviter certaines des bavures rendues publiques récemment, bien que la perfection ne soit jamais atteinte en ce domaine.

Par exemple, le Fonds de solidarité (évidemment pas tout à fait un organisme de l’État) aurait pu adopter ces principes, lesquels régissent toutes les sociétés financières privées : un président du conseil indépendant ; deux tiers des membres du CA qui sont indépendants ; des membres du conseil conformes au profil d’expérience et d’expertise nécessaires pour gouverner une telle institution ; une information appropriée sur les membres du conseil pour que l’on puisse juger de leur indépendance véritable et de la valeur ajoutée par leur expertise. De tels principes bien mis en pratique auraient pu mettre le Fonds à l’abri des turpitudes qui minent présentement sa crédibilité.

Chez Tourisme Montréal, ces mêmes principes auraient révélé en temps opportun les rémunérations jugées excessives. Aussi, le fait de devoir dresser et de rendre publique la liste des compétences requises au conseil aurait fait comprendre qu’il ne faut pas confondre « conseil d’administration » et « comité consultatif ». La composition du CA ne peut se limiter à assembler des gens du milieu bien au fait des enjeux du tourisme à Montréal.

Projet inachevé

La réforme de la gouvernance de l’État du Québec demeure un projet inachevé. C’est pourquoi, dans un document publié en avril 2011 sur la gouvernance des sociétés d’État, l’IGOPP formulait comme première recommandation : « Imposer les nouvelles règles de gouvernance aux nombreux organismes du gouvernement qui ne sont pas inclus dans la loi 53. »

Conclusions

Or, les travers de la gouvernance dont souffrent certaines de nos institutions publiques sont en bonne partie imputables à la négligence ou à l’incurie des gouvernants. Il est temps qu’ils adoptent des principes de saine gouvernance comme ceux imposés aux sociétés d’État et exigent leur mise en place dans toutes les instances de l’État québécois.

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« Rethinking CEO’s golden parachute »

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[…] « Professor Yvan Allaire, chair of the board of directors of the Institute for Governance of Private and Public Organizations (IGOPP), an initiative of HEC Montréal and Concordia University, objects to CEOs receiving such large payments when a firm is sold.

If it’s a negotiated sale, he believes CEOs with golden parachutes will be more inclined to push their boards to accept the deal and less motivated to negotiate a higher price for shareholders because the executive qualifies for a payout no matter what the sale value.

Similarly, he says, if it’s a hostile takeover and the CEO gets paid off as a result of having a golden parachute, again there’s no motivation to defend the interests of the shareholders.

« Whether we like it or not, it’s an incitement to sell the companies. I don’t like the motivation. »

In the 1980s, when leveraged funds tried to buy out companies, management and governing boards would try to fight them, Allaire noted. But now, with special change-of-control clauses negotiated by CEOs, many of them don’t object because it triggers a payout.

« Now, if those same people come around and say, ‘We’d like to buy you,’ you see senior management thinking, ‘Wow, that means a whole pile of money coming in. It’s an extraordinary deal so let’s go for it.’ I just don’t like that motivation. »

Instead of a lucrative golden parachute arrangement, Allaire believes a better practice from a governance point of view is for companies to just have standard management contracts in place with CEOs that merely set out what they get paid if they’re let go — for whatever reason.

The normal payoff for those types of contracts is two years’ salary plus anticipated bonuses, he says.  » … Lire la suite

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Combien vaut un PDG?

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Cette question prend un nouveau relief depuis que la SEC (la commission des valeurs mobilières américaine) a soumis à la consultation son projet d’exiger que les entreprises cotées en Bourse divulguent le ratio de la rémunération de leur premier dirigeant à la rémunération médiane dans l’entreprise.

Cette initiative ne fait que donner substance à une disposition de la loi Dodd-Frank à cet effet, disposition contestée et vigoureusement combattue depuis la promulgation de la loi en juillet 2010.

Le fait est indéniable et notoire; la rémunération des PDG par rapport à la rémunération moyenne (ou médiane) des employés a fait un bond prodigieux au cours des trente dernières années. De 1950 à 1985, le PDG gagne en moyenne entre 25 et 35 fois ce que gagnent en moyenne les employés de l’entreprise. En 1998, soit il y a moins de 15 ans, le PDG des 60 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse gagnait en moyenne 60 fois le salaire médian des employés; mais en 2010, ce ratio atteignait 150 fois (et 194 fois pour les PDG des sociétés du S&P 500).

Supposant que cette mesure devienne règle aux États-Unis, il se pourrait bien que l’on souhaite imposer cette même règle au Canada. Serait-ce souhaitable?

Ma réponse est NON, pour un ensemble de raisons:

  • L’intention est bonne mais la mise en pratique de cette mesure est complexe, l’information est fragile et exige une explication pointilleuse; la rémunération globale du PDG inclut en grande partie des incitatifs qui sont associés à la performance future de la société. Ces incitatifs ne sont pas généralement accordés chaque année. Alors, l’année de leur attribution, la valeur de ces incitatifs est estimée grossièrement à l’aide de formules mathématiques (comme le Black-Scholes options model). Or, de prendre en compte cette rémunération variable dont la valeur ultime pourrait être zéro (ou bien plusieurs fois la valeur estimée mathématiquement) fausse l’interprétation du ratio qui en résulte. De plus, si cette attribution n’est pas annuelle, les années sans attribution verront le ratio PDG/employé médian diminuer grandement. De même, la rémunération du PDG peut comporter des ajustements importants, une année donnée, pour tenir compte des changements actuariels aux régimes de retraite; de tels changements ne constituent pas à proprement parlé une forme de rémunération. En conséquence de ces aspects de la rémunération des dirigeants, une entreprise pourra montrer un des « pires » ratios une année pour se classer parmi les « meilleures» l’année suivante.
  • L’adoption d’une telle mesure de divulgation obligée pourrait inciter des entreprises à adopter des mesures pour contourner l’effet souhaité; par exemple, sous-traiter (chez Manpower ou l’équivalent) toutes les fonctions cléricales pour augmenter le salaire médian des employés de l’entreprise; ou encore, s’assurer de sous-traiter à des entreprises distinctes (plutôt que de les conserver au sein de l’entreprise) tout le personnel œuvrant dans des pays aux très bas salaires lorsqu’il y a lieu; de telles mesures dilatoires ne sont pas souhaitables.
  • Depuis 1998, les entreprises doivent divulguer les rémunérations de leur cinq cadres les mieux payés; cette règle voulait aussi enrayer la montée des rémunérations en créant, pensait-on, une certaine gêne chez les cadres « trop payés » Or, l’effet fut contraire; cette information a plutôt servi comme base de comparaison pour revendiquer de plus hautes rémunérations.
  • En fait, on connaît (aux États-Unis du moins) cette information depuis un bon moment; la revue Fortune publie ce ratio pour ses 100 plus grandes entreprises et Bloomberg le compile pour les entreprises du S&P 500. Dans ce dernier recensement, huit entreprises en 2012 montrent un ratio supérieur 1000, parmi lesquelles on trouve Starbuck, Nike, Oracle, CBS; vingt sociétés, dont Wal-Mart, Coca-Cola, Target, e-bay, affichent un ratio entre 500 et 1000. Plusieurs entreprises ont contesté ces chiffres de Bloomberg, ce qui laisse présager de sérieux différents entre les entreprises et les agences de réglementation lorsque cette divulgation sera rendue obligatoire. Par contre, des sociétés comme Hewlett-Packard, 3M, Cisco Systems et GM affichent un ratio entre 20 et 34. À l’extrême fin de cette liste, apparaissent des sociétés dont le PDG détient un fort pourcentage des actions de l’entreprise et en conséquence reçoit une faible rémunération conventionnelle : Amazon.com, Berkshire Hathaway, Google. Mais ce qui est significatif, c’est le fait que cette information connue et diffusée largement n’a mené à aucun resserrement évident des rémunérations. Pas plus que ne l’a fait d’ailleurs l’exigence de soumettre la rémunération des dirigeants à un vote consultatif des actionnaires.
  • Or, les limites de cette mesure de divulgation obligatoire étant démontrées, il n’en reste pas moins que la confiance, la réciprocité, la loyauté, le partage des objectifs et la fierté dans l’organisation s’éroderont lentement mais sûrement si les employés considèrent les rémunérations versées aux dirigeants comme inéquitables et non méritées. Sans la capacité unificatrice de ces valeurs, sans le surcroît de sens qu’elles apportent au travail dans une entreprise, une société commerciale devient rapidement un repaire de mercenaires, fragile et difficilement gérable.

Même si les entreprises ne retourneront pas à l’époque où le chef de la direction gagnait 25 fois le salaire moyen de ses employés, le conseil d’administration devrait être sensible au contexte social, culturel et industriel dans lequel évolue l’entreprise.

Les sociétés diffèrent dans leur acceptation et leur tolérance face aux inégalités de revenus. Les secteurs industriels diffèrent dans leur perception de ce qui constitue un rapport raisonnable entre le revenu médian des employés et ce que touchent les hauts dirigeants comme rémunération.

Les conseils d’administration des sociétés cotées en bourse devraient donc établir le rapport souhaitable et maximal entre la rémunération des dirigeants et le revenu médian des salariés de l’entreprise.

C’est là une responsabilité cruciale des conseils d’administration. Mais la décision des conseils sur cette question ne devrait pas être rendue publique, puisque cette sorte d’information exige d’être interprétée en tenant compte de beaucoup de facteurs contextuels.

Sans ce contexte, un tel ratio rendu public ne servira qu’à alimenter des reportages sensationnalistes. Toutefois, les sociétés ouvertes devraient avoir à déclarer dans un document d’information officiel que leur conseil d’administration, après considération de tous les facteurs pertinents, a adopté des politiques de rémunération qui établissent un plafond pour le rapport entre la rémunération des dirigeants et celle des employés de la société.

Dans un document publié au printemps 2012, l’IGOPP adoptait cette position de principe dans le cadre d’un ensemble de propositions sur la rémunération des dirigeants. Il serait probablement sage pour les entreprises d’ici d’adopter la position de l’IGOPP avant que nos commissions des valeurs mobilières, certains fonds institutionnels ou, pire encore, les conseillers en gestion de procuration (ISS, Glass Lewis) ne s’avisent d’importer au Canada cette mesure de divulgation obligatoire des ratios de rémunération PDG/employé médian.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

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Crise de gouvernance dans le secteur public québécois

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De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSUM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée.

Comment expliquer ce phénomène au terme de dix ans d’ergotage sur la gouvernance dans le secteur public? Les raisons sont trop nombreuses pour en traiter convenablement dans un court texte mais voici quelques pistes :

1. La lenteur ou l’incapacité des gouvernements à imposer aux multiples organismes, institutions et entreprises de l’État québécois les mêmes règle et principes de gouvernance auxquels sont soumises depuis 2006 les sociétés d’État. Rappelons les principales obligations de gouvernance que la Loi 53 adoptée en 2006 impose à quelque 23 sociétés ou organismes:

  • La scission du poste de président du conseil (PCA) et de président directeur général (PDG) de la société; le président du conseil doit être un membre indépendant.
  • Le conseil d’administration doit être composé pour les deux tiers de membres indépendants.
  • Le conseil doit constituer trois comités statutaires composés exclusivement de membres indépendants : un comité de vérification, un comité de gouvernance et éthique, un comité des ressources humaines.
  • La rémunération des cinq dirigeants les mieux rémunérés doit être divulguée dans le rapport annuel de la société;
  • Le conseil doit établir le profil de compétence et d’expérience qu’il estime nécessaire au conseil pour bien gouverner la société ; ce profil devrait apparaitre sur le site Internet de l’organisme et dans son rapport annuel.
  • Le rapport annuel doit comporter une courte biographie de chaque membre du conseil soulignant ses expériences pertinentes et le type d’expertise qu’il ou elle apporte au conseil; le rapport doit également divulguer, pour chaque membre du conseil, la date de nomination au conseil et la date d’échéance de son mandat;
  • Le rapport annuel doit faire état de la rémunération des administrateurs, s’il y a lieu, ainsi que de leur assiduité aux réunions du conseil et de ses comités.

Ces quelques principes, d’ailleurs calqués sur les normes de gouvernance dans le secteur privé, auraient pu éviter certaines des bavures rendues publiques récemment, bien que la perfection ne soit jamais atteinte en ce domaine.

Par exemple, le Fonds de solidarité (évidemment pas tout à fait un organisme de l’État) aurait pu adopter ces principes, lesquels régissent toutes les sociétés financières privées : un président du conseil indépendant; deux tiers des membres du CA qui sont indépendants; des membres de conseil conformes au profil d’expérience et d’expertise nécessaires pour gouverner une telle institution; une information appropriée sur les membres du conseil pour que l’on puisse juger de leur indépendance véritable et de la valeur ajoutée par leur expertise. De tels principes bien mis en pratique auraient pu mettre le Fonds à l’abri des turpitudes qui minent présentement sa crédibilité.

Chez Tourisme Montréal, ces mêmes principes auraient révélés en temps opportun les rémunérations jugées excessives. Aussi, le fait de devoir dresser et rendre publique la liste des compétences requises au conseil aurait fait comprendre qu’il ne faut pas confondre « conseil d’administration » et « comité consultatif ». La composition du CA ne peut se limiter à assembler des gens du milieu bien au fait des enjeux du tourisme à Montréal.

Les multiples organismes de l’État

Or, l’État du Québec est constitué d’un grand nombre d’instances devant composer avec des enjeux de gouvernance : selon la loi sur l’administration financière, en plus des ministères, l’État québécois comptait (en 2011):

  • Neuf (9) entreprises du gouvernement (dont quatre seulement sont incluses parmi les 23 sociétés soumises à la loi 53);
  • Quarante (40) organismes budgétaires;
  • Soixante-neuf (69) organismes autres que budgétaires (dont 17 seulement sont inclus dans la liste des 23 organismes soumis à la loi 53)

Évidemment, l’État du Québec en sa définition large compte beaucoup d’autres organismes et institutions devant relever des défis de gouvernance, notamment:

  • 194 établissements de santé et services sociaux ;
  • quelque 15 universités et grandes écoles;
  • 48 Cégeps ;
  • 72 commissions scolaires ;
  • quelque 300 villes et municipalités, …et cette liste est incomplète.

En ce sens, la réforme de la gouvernance de l’État du Québec demeure un projet inachevé. C’est pourquoi dans un document publié en avril 2011 sur la gouvernance des sociétés d’État , l’IGOPP formulait comme première recommandation :

« Imposer les nouvelles règles de gouvernance aux nombreux organismes du gouvernement qui ne sont pas inclus dans la loi 53 »

2. Des conseils bric-à-brac pour une gouvernance bric-à-brac

Prenons le cas des centres hospitaliers, CHUM ou CUSUM, qui sont, ou furent, ballottés par de graves crises de gouvernance. La loi québécoise et les règlements du Ministère de la santé et des services sociaux leur imposent une composition précise de leur conseil.

Toutes les parties prenantes doivent y être représentées : les infirmières, les médecins, le personnel non-clinique, les usagers, deux membres « élus » par la population, deux représentants de l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, etc. et enfin six membres « cooptés », c’est-à-dire nommés par le conseil et présumés « indépendants ».

Puis, les séances du conseil sont ouvertes au public !

L’intention est louable, le propos est noble. Rassembler autour d’une même table toutes les parties prenantes et inviter le grand public à participer aux délibérations du conseil afin de s’informer des décisions et soulever toute question pertinente.

Dans les faits, on aboutit à une gouvernance bric-à-brac ; on confond le conseil d’administration, une instance décisionnelle, avec des instances conçues pour consulter et informer les parties, pour renseigner, pour tenir les publics pertinents à jour des décisions de l’administration.

On réunit au conseil des personnes qui y sont déléguées pour défendre les intérêts de ceux qui les ont nommés au conseil. Cet arrangement aboutit souvent à des positions irréconciliables, à des coalitions politiques à géométrie variable et, trop souvent, à la paralysie de l’organisation puisque le conseil n’arrive pas à prendre des décisions difficiles.

Cette confusion des rôles, que l’on retrouve aux conseils d’administration de la plupart des universités d’ailleurs, est nocive et explique certaines des failles de gouvernance qu’on leur reproche.

Ainsi, placés devant cet arrangement de gouvernance, incluant dans le cas des centres hospitaliers, la tenue des séances en public, les organismes créent un comité exécutif, sur lequel siège une majorité de membres indépendants. On y achemine alors les décisions les plus délicates qui y sont prises dans un contexte de discrétion et de discussion bien encadrée.

Évidemment, les autres membres du conseil se plaignent à juste titre qu’ils n’ont pas participé aux décisions prises par la direction, justement ce qui est invoqué dans la crise actuelle au CHUM.

Recommandation 2 : que le Ministère de la santé et des services sociaux mette fin à cette forme de gouvernance où l’on confond instance décisionnelle et instance de consultation et d’information. Qu’il ait le courage de décréter qu’à l’avenir les deux tiers des 15 membres des conseils seront des indépendants, l’autre tiers étant réservé pour des représentants de la communauté hospitalière. Que l’on remplace l’obligation de tenir des assemblées publiques du conseil par l’obligation de tenir selon un calendrier précis des séances d’information pour le grand public.

3. Imiter le secteur privé ?

Dans le secteur privé, on est bien conscient que malgré tous les principes de « bonne » gouvernance mis en pratique, les conseils d’administration souffrent de limites incontournables. Comment un petit groupe de personnes travaillant à temps partiel peut-il en arriver à prendre les décisions stratégiques, à orienter le développement de l’organisme, à superviser la direction et contrôler la performance financière d’une organisation complexe ?

Le CHUM, par exemple, est responsable d’un budget de quelque $872 millions, emploie 12 000 personnes, gère trois sites hospitaliers distincts et doit préparer la mise en œuvre du nouveau centre hospitalier.

Le conseil d’administration d’une telle organisation, fut-elle privée, serait composé de gens crédibles et indépendants ; même alors, leur responsabilité fiduciaire se limiterait à prendre des décisions et à évaluer la performance de l’entreprise sur la base de l’information soumise par la direction et selon les recommandations de différents groupes d’experts.

Le secteur public québécois, la gente politique et les média gagneraient à adopter cette façon de concevoir la responsabilité des conseils.

Toutefois, le secteur public devrait éviter de copier les aspects les plus critiqués de la gouvernance dans le secteur privé. Ainsi, la méthode utilisée pour établir la rémunération des dirigeants du secteur privé est de plus en plus contestée. Cette méthode, qui commence à faire son apparition dans le secteur public (on l’a vu d’ailleurs chez Touriste Québec), consiste à choisir un groupe de sociétés dites « comparables » et de se servir des rémunérations qui y sont payées comme étalon pour fixer la rémunération du premier dirigeant.

Les conseillers en rémunération proposent toujours cette méthode pour établir la valeur marchande du « talent » de gestion que représente le premier dirigeant. C’est le maillon faible de toute la démarche de rémunération des dirigeants du secteur privé; cette démarche explique en bonne partie la croissance phénoménale de leur rémunération.

Conclusions

Le jeu politique a ses règles et ses coutumes. Dès qu’une décision prise par un organisme quelconque de l’État met le gouvernement dans l’embarras, les partis d’opposition sautent sur l’occasion, et les médias aidant, le gouvernement est pressé d’agir pour que le « scandale » s’estompe au plus vite. Alors, les ministres concernés doivent jouer au matamore, lançant les opprobres et les ultimatums au conseil d’administration, exigeant des démissions, se montrant proprement outrés et scandalisés devant les caméras.

Or, ces travers de la gouvernance, ils en sont responsables par leur lenteur à exiger que des principes de saine gouvernance soient mis en place partout et par leur imposition de modes de gouvernance bric-à-brac dans les centres hospitaliers et dans certaines universités.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Articles d’actualités

Des fonctionnaires aux CA des banques??

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Les démocraties meurent rarement sur un bûcher révolutionnaire. Elles périssent plutôt par un lent étiolement, par le contournement des garde-fous, par des manœuvres subreptices des gouvernants menées dans l’ignorance et l’indifférence des citoyens.

Cette triste vérité m’est venue à l’esprit lorsqu’un comité du sénat canadien me demanda de leur donner mon avis sur une mesure contenue dans le projet de loi « omnibus » attaché au budget de 2013.

Cachée, pour ne pas dire camouflée, au tréfonds d’un document budgétaire faisant des centaines de pages, on trouve une mesure surprenante, difficile à expliquer et que personne, ou presque, n’avait notée:

« Pour veiller à ce que les institutions sous règlementation fédérale continuent de faire l’objet d’une gouvernance et d’une supervision rigoureuses… », le ministère des finances propose de modifier « la Loi sur les banques, la Loi sur les sociétés d’assurance…de manière à autoriser les mandataires de l’État et les fonctionnaires fédéraux et provinciaux à siéger au conseil d’administration des institutions financières ».

Heureusement, précise le texte, « les mandataires et fonctionnaires seront assujettis aux exigences de la Loi sur les conflits d’intérêt… »

Perplexe, j’ai cherché à comprendre quel problème voulait-on régler, quelle situation cherchait-on à corriger? De toute évidence, le gouvernement fédéral n’entend pas nommer désormais des fonctionnaires aux conseils d’administration des institutions financières. Alors, pourquoi ce préambule sur une gouvernance et une supervision rigoureuses? Les fonctionnaires du ministère des finances, manifestant une étonnante vanité bureaucratique, estiment-ils que si les banques et sociétés d’assurance avaient la sagesse de recruter des membres de leurs conseils au sein de la haute fonction publique, leur gouvernance s’en porterait mieux?

Enfin, la seule réponse, timide et hésitante, que le ministère fédéral des finances propose : on veut ainsi élargir le bassin de personnes compétentes dans lequel les banques et sociétés d’assurance pourraient puiser. Ce bassin serait insuffisamment riche mais on ne présente aucune donnée ni aucun témoin pour étayer cette thèse. Même qu’une autre mesure logée ailleurs dans ce vaste document propose de changer la Loi sur les banques pour enlever l’obligation qui leur est faite de constituer leurs conseils d’administration exclusivement de résidents canadiens et la remplacer par l’obligation qu’une majorité seulement de leurs membres soit résident canadien. Cette mesure donnera aux banques canadiennes un accès au vaste réservoir international d’expertise financière.

Qui plus est, le gouvernement fédéral, avec un sans-gêne…gênant, autorise les fonctionnaires provinciaux à joindre les conseils d’administration des institutions financières sans aucune consultation préalable de leurs patrons, les gouvernements provinciaux!

Le plus grave de toute cette petite affaire, c’est la porte que l’on entrebâille, la boite de Pandore de conflits d’intérêt, de manquements à l’éthique, de comportements obséquieux que l’on ouvre.

Le ministère fédéral des finances sait sans doute qu’une invitation à siéger au conseil d’une grande banque équivaut à une invitation à devenir multimillionnaire. Les banques versent aux membres de leur conseil des honoraires annuels de base variant de $90 000 (Banque nationale) à $185 000 (Banque royale). À ces montants s’ajoutent d’autres honoraires pour la présidence de divers comités.

Mais surtout, les membres de ces conseils peuvent/doivent utiliser ces honoraires (ou une fraction) pour acheter des actions ou des unités d’actions différées (UAD). Par cette opération et le comportement du titre des banques, un membre du conseil typique peut facilement accumuler une valeur de portefeuille pouvant atteindre le million de dollars au terme de quatre ou cinq ans et, selon les institutions, plusieurs millions de $ au terme de quelque 10 ans au conseil.

Or, mon propos ici n’est pas de critiquer ces façons de rémunérer les membres de conseil des banques mais de souligner les risques que poserait l’opportunité pour des hauts fonctionnaires de se joindre à de tels conseils. Le risque le plus fragrant et le plus difficile à baliser provient de la complaisance que pourrait démontrer tout fonctionnaire désireux de trouver faveur auprès d’une institution susceptible de l’inviter éventuellement à se joindre à son conseil.

Ce risque est déjà omniprésent pour les fonctionnaires quittant le service public mais il est à tout le moins balisé par une période de réserve et d’attente. On a constaté aux États-Unis les conséquences nocives de ces passerelles entre le personnel des agences de règlementation et de notation de crédit d’une part et les banques d’affaires et les fonds de couverture d’autre part.

N’eut été de l’invitation de la sénatrice Mme. Céline Hervieux-Payette, vice-présidente du comité du sénat responsable de ces questions, je n’aurais pas pris connaissance de cette mesure, cette petite faille dans notre système de gouvernance démocratique; ce qui n’empêchera pas, malheureusement, le gouvernement de procéder à ces modifications injustifiées.

Ce banal exemple démontre toutefois le risque que fait courir à notre démocratie la démarche récente qui consiste à aligner nombre de mesures et changements dans un projet de loi «omnibus» attaché au budget. Un vote majoritaire pour le budget signifie l’adoption d’un train de mesures qui n’ont rien à voir avec le budget.

Cette initiative machiavélique est une importation américaine, laquelle a causé là-bas de sérieux dommages. Le pire exemple provient certes du projet de dérèglementation massive des produits dérivés annexé au budget pour l’année 2000-2001 et ainsi adopté sans débat, sans examen, sans que la population sache que le gouvernement venait de semer les germes de la crise financière de 2008.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Articles d’actualités

« Foreign Takeovers of Canadian/Quebec Corporations: »

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« The recent offer by US-based Lowes to acquire Rona, occurring as it did in the midst of the Quebec election campaign, has triggered calls for actions to protect the ownership of Rona. Quebec political parties took strong positions against the takeover, ranging from changing corporate laws to pooling funds to acquire a blocking stake in the company (and others). The furor fizzled out as Lowes dropped its offer (for now anyway).

However the issue remains current as an investor seeks to replace the whole board with new members presumably more open than the current board to a sale of the company » […] Lire la suite

Communiqués de presse

Colloque de l’IGOPP: gouvernance des régimes de retraite

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L’Institut sur la gouvernance (IGOPP) a organisé, le 14 novembre 2013 à Montréal, un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite : Où investir en 2014 ?

En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.

Présentations des conférenciers:

  • Enjeux et responsabilités des fonds de placement et des caisses de retraite- Yvan Allaire
  • Que pouvons-nous tirer des rendements historiques ? – Guy Beaulieu
  • Optimisation de la politique de placement : vers quelles classes d’actifs se tourner ? – Stéphan Lazure
  • La gestion indicielle mérite-t-elle une autre chance ? – Richard Guay
  • Où investir dans la nouvelle ère de « démondialisation » ? – Vital Proulx
  • La vague des « fonds de couverture » est-elle maintenant   terminée ? – Yves Martin

 

Présentations

Enjeux et responsabilités des fonds de placement et des caisses de retraite

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Présentation effectuée par M. Yvan Allaire de l’Institut sur la Gouvernance (IGOPP) dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite : Où investir en 2014 ?

En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.

Présentations

La vague des «fonds de couverture» est-elle maintenant terminée ?

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Présentation effectuée par M.  Yves Martin d’Akira Capital , dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite : Où investir en 2014 ?

En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.

Présentations

Où investir dans la nouvelle ère de « démondialisation » ?

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Présentation effectuée par M.  Vital Proulx d’Hexavest, dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite: Où investir en 2014 ?

En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.

Présentations

La gestion indicielle mérite-t-elle une autre chance ?

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Présentation effectuée par M.  Richard Guay, professeur titulaire en finance à l’ESG UQAM, dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite : Où investir en 2014 ?

En présence d’administrateurs, de gestionnaires et de membres des comités de retraite et de comités de placement, ce colloque fut l’occasion d’échanger avec des experts sur les tendances les plus récentes dans les marchés financiers mondiaux.