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La société «québécoise» Valeant et son compère Bill Ackman

François Pouliot a déjà noté dans ces pages la québécitude approximative de Valeant. Cette société virtuellement localisée à Laval est incorporée en Colombie-Britannique; son PDG réside au New Jersey et son conseil d’administration ne compte que deux Canadiens sur dix membres (et aucun résident du Québec).

Son intérêt pour le Canada et le Québec tient entièrement à une fiscalité avantageuse. Toutefois, la société, par sa résidence officielle au Québec, est assujettie à l’Autorité des marchés financiers du Québec.

Or, ces derniers jours, les milieux financiers et juridiques américains ont sourcillé devant le projet conjoint de Valeant et Pershing Square (le hedge fund de Bill Ackman) de prendre le contrôle de la société Allergan.

Cette affaire offre un exemple instructif, signe des temps à venir, de montages hautement lucratifs construits en bordure de la loi et des règles sur les délits d’initiés.

Voici les faits :

  • Le 25 février 2014 Pershing Square et Valeant s’entendent pour procéder à une offre de fusion entre Valeant et Allergan. Allergan ne sait rien de cette entente; cette intention ne sera dévoilée que le 21 avril 2014;
  • Dès le 25 février, Pershing commence à acheter des options d’achat sur le titre d’Allergan pour exercice au prix courant de l’action (lequel oscille entre $120 et $134); ces options (techniquement des « Delta one options ») viennent à échéance en mars et avril 2015;
  • Pershing continue d’acheter de telles options jusqu’au 17 avril amassant ainsi plus de 25 millions d’options; dès que le pourcentage des actions ainsi « acquises » par produits dérivés dépasse 5%, Pershing doit rendre ce fait public mais il dispose d’un délai de 10 jours pour faire rapport à la SEC; Pershing se sert de ce délai, c’est pratique usuelle, pour acquérir massivement des options, si bien qu’au moment où l’information devient publique (et fait grimper le titre), il a droit d’achat sur 9,8% des actions d’Allergan; l’information devient publique le 21 avril 2014;
  • Le 21 avril justement, Pershing et Valeant annoncent leur entente et leur intention de faire une offre non sollicitée pour fusionner Allergan; ce même jour Pershing achète une option d’achat futur portant sur 3,450 millions d’actions d’Allergan.
  • Dès que l’intention de Valeant/Pershing est rendue publique, le titre d’Allergan fait un bond; il se transige aujourd’hui à $166. Les options acquises par Pershing prennent ainsi une valeur (sur papier) d’environ $1 milliard.

Or, ce montage ne fait-il pas de Pershing un initié? Sachant que son « associé » Valeant allait faire une offre pour fusionner avec Allergan et connaissant les termes de cette offre, son achat massif d’options pourrait-il constituer un délit d’initié?

Mais non, mais non! Puisque Pershing est associé à Valeant pour mener la transaction, il a le droit, comme tout acquéreur en puissance, d’acheter des actions (directement ou par produits dérivés) de la société cible.

La règle du « dix jours » entre le moment où le seuil de 5% (ce seuil est de 10% au Canada) est franchi et le moment où le fait est rendu public peut sembler un tantinet trop favorable aux « hedge funds ». La loi Dodd-Frank enjoignait la SEC de modifier cette règle, mais l’opposition est féroce et bien financée. Alors rien n’a été fait depuis 2010.

Si rien ne change, nous verrons se multiplier ce genre d’opérations permettant à des « hedge funds » de s’enrichir quels que soient les dommages collatéraux infligés à notre système économique.

Comment pourrait-on faire entrave à ces opérations?

On pourrait bien sûr resserrer le seuil à compter duquel on doit rendre publique une position prise dans l’actionnariat d’une société ainsi qu’écourter le délai accordé pour divulguer cette information : par exemple 1% (comme au Royaume-Uni) et trois jours.

On pourrait relever la transparence des transactions sur produits dérivés, par exemple en exigeant un rapport mensuel de tous les fonds quant à leurs achats d’options et autres produits dérivés.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’ auteur.

Privatiser (en partie) Hydro-Québec et la SAQ : une bonne idée ?

Dans un document de réflexion sur les finances publiques commandé par le gouvernement du Québec, deux experts en fiscalité publique écrivent :

Dans l’éventualité où l’examen des programmes, des processus et des structures ne permettrait pas de dégager les sommes requises en matière de contrôle des dépenses, le gouvernement n’aurait pas d’autres choix, en l’absence de hausses d’impôt, que d’envisager de vendre des actifs…

 La vente des actifs permettrait donc de réduire la dette. À titre d’exemple, le gouvernement pourrait songer à ouvrir jusqu’à 10 % du capital de la Société des alcools du Québec ou d’Hydro-Québec aux Québécois.

 (Rapport d’experts sur l’état des finances publiques du Québec, page 34, notre emphase)

 Notons que le Fonds monétaire international (FMI) et la Banque mondiale proposent ou imposent cette recette à tous les pays pauvres ou en difficultés graves de leurs finances publiques. La Grèce en fait encore les frais.

Il  faut en être bien conscient : brader des actifs pour des raisons fiscales émet le sombre signal que des mesures dramatiques doivent être prises pour éviter l’insolvabilité de l’État.

En sommes-nous rendus à ce stade au Québec ? Les auteurs du rapport font-ils cette proposition de privatisation partielle parce que :

  • Une compression massive des dépenses n’est pas réaliste; la santé et l’éducation, voraces de fonds publics, sont des priorités incontournables aux budgets difficilement compressibles;
  • Une hausse des impôts n’est pas souhaitable; déjà les Québécois sont les plus taxés en Amérique du nord; les deux experts recommandent plutôt de chercher comment réduire le fardeau fiscal des Québécois;
  • Alors, la vente partielle de certains actifs susceptibles d’attirer les investisseurs ne serait-elle pas une voie attrayante ?

  Que rapporterait au net la vente de 10 % de Hydro et de la SAQ ?

 En comparant Hydro à des sociétés américaines cotées en Bourse, on peut établir une valeur assez juste pour Hydro-Québec. Ainsi la valeur des entreprises du secteur de l’énergie électrique (American Electric, First Energy, PPL) équivaut à quelque neuf (9) fois leur bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA). Pour Hydro, une telle démarche aboutit à une valeur estimée pour l’entreprise de quelque 75 milliards $. De ce montant, il faut retrancher la dette (soit 44 milliards $) pour établir que l’avoir des actionnaires d’Hydro vaudrait au marché quelque 30 milliards $.

Pour la SAQ, on n’a pas accès à des entreprises comparables. Combien vaut une entreprise comme la SAQ qui affiche un bénéfice net d’environ 1 milliard $, lequel est entièrement versé aux actionnaires sous forme de dividendes ? Présumons qu’un rendement de 5 % est attrayant dans le contexte actuel des faibles taux d’intérêt et considérant que la SAQ est un monopole d’État. Alors, la SAQ vaudrait environ 20 milliards $.

Toutefois cette valeur diffère selon que l’investisseur est soumis à l’impôt sur les dividendes ou non. Ainsi en limitant les investisseurs aux seuls Québécois, il faut présumer que suffisamment de fonds québécois exempts d’impôts (comme les caisses de retraite) voudraient absorber les nouvelles émissions d’actions d’Hydro et de la SAQ.

Sinon, il faut tenir compte que les acheteurs de ces actions devront verser au fisc 35 % des dividendes reçus (dont la moitié environ au fisc fédéral). Un rendement attendu de 5 % après impôt n’est réalisé que si le rendement avant impôt est de 7,7 %. Alors la valeur de la SAQ deviendrait 13 milliards $.

(On suppose ici que les bénéfices des deux sociétés ne seront pas imposables en raison du fait que la participation du secteur privé au capital est limité à 10 %; il est probable qu’une fois enclenchée, la démarche de privatisation dépassera rapidement ce seuil et que les bénéfices de ces sociétés deviendront imposables)

Résumons : la vente de 10 % d’Hydro pourrait rapporter 3 milliards et pour la SAQ au mieux 2 milliards $. Une réduction de 5 milliards $ de la dette du Québec qui fait entre 90 $ et 100 milliards $ (selon les différentes définitions) ne change pas la situation de façon significative.

Par contre, ce faisant, l’État du Québec se prive de 10 % du dividende versé par ces deux sociétés, soit quelque 200 millions $ en 2014 pour Hydro et quelque 100 millions $ pour la SAQ. L’État du Québec perdrait quelque 300 millions $ de revenus annuels, soit 6 % du 5 milliards $ réalisé par l’opération.

Le Québec empruntait pour une échéance de trente ans au taux de 3,5 % en 2013 !

Puis, malgré que des investisseurs privés détiennent 10 % du capital d’Hydro, le gouvernement du Québec continuerait de garantir inconditionnellement la dette d’Hydro-Québec.

Enfin, avec des investisseurs privés au capital d’Hydro-Québec, le gouvernement devrait limiter le rôle d’Hydro-Québec en matière de politiques sociales et de développement économique (bloc patrimonial, tarifs réduits pour la grande industrie, etc.). Les investisseurs privés pourraient invoquer que la valeur de leur investissement souffre de ces décisions du gouvernement et que celui-ci doit les dédommager.

Bonne idée que cette privatisation partielle, pas vraiment.  Mais il faut comprendre que cette modeste proposition des deux experts n’est peut-être que le cheval de Troie de ceux qui rêvent depuis longtemps de privatiser au complet Hydro-Québec, la SAQ, etc.

 

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que son auteur.

60 secondes avec Jacques Roy, de HEC Montréal

« Jacques Roy est directeur du Département de gestion des opérations et de logistique, HEC Montréal. Il est l’un des experts les plus respectés en aviation civile au Canada. Pour le compte de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), il vient de cosigner, avec Michel Nadeau, « La gouvernance des aéroports au Canada : enjeux et recommandations ».

Plus tôt cette année, vous avez coécrit une étude portant sur la gestion des grands aéroports canadiens, dont ceux de Montréal et de Mirabel. Quels sont les aspects les plus méconnus et surprenants de leur gestion ?

Les aéroports, comme ceux de Montréal et de Mirabel, sont des biens publics qui ont été payés par les contribuables, mais dont la gestion a été confiée à des sociétés privées en 1992. Ces sociétés, comme Aéroports de Montréal (ADM) au Québec, ne sont tenues de rendre des comptes à personne, ni aux usagers, ni à leurs représentants élus de quelque palier gouvernemental que ce soit. Ottawa demeure le seul propriétaire de ces équipements stratégiques, mais, à l’exception des baux avec Transports Canada, leur gestion n’est soumise à aucun examen ou mécanisme d’approbation extérieur. Résultat : les gouvernements n’ont étrangement aucune emprise sur les orientations de ces organismes, lesquels échappent en plus à la Loi sur l’accès à l’information « …

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Ateliers 1 et 2 – Gouvernance des OBNL

Formation #1  Les essentiels de la gouvernance d’OBNL – rôle, devoirs et responsabilités

  • Vendredi 21 novembre 2025 – 8h30 à 12h

Objectif  : 

Cette formation vise à décrire les notions essentielles à connaître afin de jouer pleinement son rôle d’administrateur d’OBNL ou de mettre en place une dynamique créatrice de valeurs avec votre conseil à titre de directeur général. Que vous soyez nouvellement en poste ou avez déjà de l’expérience, cette formation vous permettra d’acquérir de nouvelles connaissances ou de rafraîchir vos connaissances acquises au fil du temps. 

Au programme  : 

  • Introduction aux aspects légaux d’une personne morale (en vertu de la Partie III) et cadre de gouvernance 
  • Qu’est-ce que la gouvernance 
  • Rôle de l’assemblée des membres 
  • Rôle du conseil d’administration 
  • Rôle de la direction générale 
  • Rôle de la présidence du conseil 
  • Devoirs des administrateurs 
  • Rôle des comités du conseil

 

Formation #2  Nouvelles pratiques et tendances pour bonifier la gouvernance des OBNL**

  • Vendredi 28 novembre 2025 – 8h30 à 12h

Objectif  : 

Cette formation permettra d’approfondir les bonnes pratiques et rôle du CA. Plus spécifiquement, seront passés en revue le rôle du conseil dans la gestion des risques, la planification stratégique et les suivis financiers.  Les bonnes pratiques pour une gouvernance performante et créatrice de valeurs ® seront discutées.  

Au programme  : 

  • Le CA et le suivi financier 
  • Le CA et la gestion des risques 
  • Le CA et la planification stratégique 
  • Bonnes pratiques de gouvernance : plan de travail, évaluation du conseil, agenda de consentement, huis clos, accueil et intégration des administrateurs, profil d’expertises et de compétences 

Barrick Gold: message compris!

En 2013, les fonds institutionnels ont infligé une symbolique raclée aux dirigeants et membres du conseil de Barrick Gold. La prime d’arrivée accordée au nouveau vice-président du conseil leur semblait ainsi qu’à beaucoup d’observateurs, exorbitante et injustifiée.

Le conseil d’administration de Barrick a compris le message. Il a rendu public le 31 mars dernier un plan de rémunération inédit et innovateur dont devraient s’inspirer toutes les entreprises cotées en Bourse.

Notre institut a publié en 2012 une prise de position sur la rémunération des dirigeants d’entreprises (« Trancher le nœud gordien de la rémunération », IGOPP, mai 2012), laquelle propose un ensemble de nouvelles pratiques que l’on retrouve, pour l’essentiel, dans le programme mis de l’avant par Barrick Gold. On ne peut que féliciter la société d’avoir fait ce pas de géant dans la bonne direction.

Ce nouveau programme de rémunération mis de l’avant par Barrick comporte plusieurs aspects innovateurs :

  • L’élimination des options d’achat d’actions; cette forme de rémunération incitative est l’une des causes du phénomène répandu et nocif de gestion à courte vue et de prise de risque démesurée.
  • La rémunération variable sera liée à des mesures de rendement à la fois quantitatives et qualitatives; les conseils d’administration doivent apprécier les facteurs plus subtils, moins tangibles qui sont toutefois essentiels pour une haute performance soutenue. Ainsi, le conseil de Barrick a établi des objectifs financiers mais voudra aussi évaluer comment la direction s’acquitte de tâches comme le maintien de la bonne réputation de la société, l’appui de la société civile et des gouvernements à son activité, le développement continu des ressources humaines et l’efficacité avec laquelle la direction exécute la stratégie de l’entreprise.
  • Aucune des mesures quantitatives retenue par le conseil de Barrick n’est liée au prix de l’action; bien que le montant éventuel recu comme rémunération variable sera à long terme influencé par le cours de l’action, les objectifs quantitatifs, dont l’atteinte déclenchera l’attribution d’unités de rémunération variable, prennent la forme de mesures financières en grande partie sous le contrôle de la direction : le rendement du capital investi, les flux de trésorerie disponibles, les dividendes aux actionnaires, la solidité de la structure du capital, le rendement des projets d’investissement.
  • Les membres de la direction recevront un nombre d’unités selon l’atteinte des objectifs quantitatifs et l’appréciation des objectifs qualitatifs, chaque objectif ayant une pondération précise et publique. Ces unités ne sont acquises (« vested ») qu’au terme de trois ans et sont alors converties en actions de la société; l’achat de ces actions se fait sur le marché libre de sorte que les actionnaires ne subissent aucun effet de dilution.
  • L’abandon à toute fins utiles de la pratique qui est responsable en bonne partie de l’inflation salariale des dirigeants : l’établissement de la rémunération par comparaison à la rémunération d’un groupe d’entreprises supposément comparables. C’est le maillon le plus faible de tous les systèmes de rémunération qui ont cours présentement.
  • La société a adopté une disposition de recouvrement en cas de retraitement du rendement antérieur; elle a également adopté une politique visant à interdire aux membres de la direction de conclure des opérations de couverture des risques économiques liés à leur actionnariat.
  • La société a considérablement rehaussé la valeur en matière d’actionnariat exigée de tous les membres de la direction.
  • Les membres de la direction ne peuvent vendre les actions qu’ils ont gagnées avant de prendre leur retraite ou de quitter la société.

Dans l’ensemble, ce nouveau système de rémunération représente une nette amélioration par rapport aux systèmes de rémunération antérieurs de Barrick et ceux de la plupart des sociétés canadiennes et américaines.

Néanmoins, j’ai une réserve importante : l’idée d’interdire la vente de toutes les actions gagnées jusqu’à la retraite ou jusqu’au départ du membre de la direction peut s’avérer contre-productive. Un membre de la direction, disons, de quarante-cinq ans a acquis, selon ce système de rémunération, une somme importante mais virtuelle en actions cumulées, laquelle est toujours à risque d’un effondrement généralisé des marchés boursiers au moment le plus inopportun pour lui. De plus, cette richesse « sur papier » ne lui permet de faire profiter sa famille de ses succès.

Il pourra alors lui sembler attrayant de quitter la société prématurément pour se joindre à une autre société. (Si celle-ci était directement concurrente de Barrick, il devrait attendre deux ans avant de pouvoir vendre les actions gagnées). Le fait de devoir attendre la retraite avant de pouvoir vendre une tranche de cette richesse virtuelle mais vulnérable peut s’avérer improductif.

Puisque la société a grandement rehaussé le montant minimal que les dirigeants doivent détenir en actions de la société, il serait préférable de permettre la vente d’actions acquises au-delà du seuil d’actionnariat fixé pour les membres de la direction. Tant et aussi longtemps que les membres de la direction conservent une partie importante de leur richesse sous forme d’actions de la société, l’harmonisation de leurs intérêts avec les intérêts à long terme de la société est assurée.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Osisko: la Caisse aurait-elle pu faire mieux ?

[ … ]

 » Selon Yvan Allaire, président de l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques, cela démontre que, «si on veut vraiment protéger un fleuron québécois d’une prise de contrôle non sollicitée, il faut changer les règles du jeu».

Lors d’une conférence téléphonique avec les analystes, le 8 avril, le président d’Osisko, Sean Roosen, a dévoilé un record de production de 140 029 onces d’or au premier trimestre de 2014, d’une teneur inusitée. Ce faisant, il a tenu à rassurer ses actionnaires : «ce n’est pas vrai que le partenariat avec Yamana Gold est compliqué, il est simple ! Cette transaction est de loin supérieure à l’offre non sollicitée de Goldcorp […] On connaît bien Yamana, et les deux compagnies ont la même culture. Nos comités sont déjà formés».

Malgré cela, bien des actionnaires d’Osisko croisent les doigts et espèrent que Goldcorp bonifiera son offre. «On serait mieux avec une légère bonification de l’offre de Goldcorp qu’avec cette entente alambiquée», a dit à Bloomberg l’analyste Joseph Fazzini, de Dundee Capital Markets. Goldcorp devrait faire connaître sa position d’ici le 15 avril »…

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Le sauvetage «acrobatique» d’Osisko

Quelles acrobaties financières faut-il faire au Canada pour empêcher qu’une entreprise ne passe aux mains d’un acquéreur malgré l’opposition de son conseil d’administration?

Goldcorp veut acheter la société minière Osisko à un prix que le conseil d’administration juge insuffisant.

Dans un pays « normal », un conseil d’administration évalue une proposition d’achat et, soit, décide d’en recommander l’acceptation aux actionnaires, soit, la juge inacceptable parce que contraire à l’intérêt à long terme de l’entreprise. Pourquoi alors ne pas laisser les actionnaires décider par eux-mêmes si cette offre d’achat leur convient?

  • Parce que le système financier de nos jours est ainsi constitué qu’au moment de soumettre une telle offre au jugement des actionnaires, ceux-ci sont composés en bonne partie de fonds d’arbitrage et de couverture nouvellement arrivés comme actionnaires et dont l’intérêt est de faire en sorte que l’entreprise soit vendue le plus rapidement possible. On ne peut assujettir le destin des entreprises aux intérêts de tels spéculateurs et autres « actionnaires-touristes ».
  • Parce que le devoir fiduciaire du conseil comporte l’obligation de prendre des décisions dans l’intérêt à long terme de la société, tenant compte des intérêts de multiples parties prenantes et non des seuls intérêts des actionnaires.

Si un acheteur ou un actionnaire juge que le conseil n’a pas agi dans l’intérêt de la société, il peut faire appel aux tribunaux compétents pour apprécier le jugement d’affaires du conseil d’administration et sa conformité aux obligations fiduciaires qui lui sont imparties.

Au Canada, rien de cela ne tient. La règlementation concernant les prises de contrôle de sociétés adoptée par les commissions des valeurs mobilières canadiennes ne laisse aucune autorité au conseil dans de telles situations. L’Autorité des marchés financiers (AMF) du Québec veut changer cette situation intenable et contraire à la loi canadienne et aux jugements de la Cour suprême mais les commissions des autres provinces, de l’Ontario en particulier, résistent, trainent la patte.

Alors, que reste-t-il comme mesure pour tenter de barrer la route à l’acquéreur « hostile » et de conserver le siège social de la société au Québec? Le recours à des montages financiers compliqués comme celui annoncé la semaine dernière par Osisko.

Pour la Caisse de dépôt et placement du Québec, le montage est astucieux. Il lui permet de contribuer à ce double objectif sans créer un précédent qui ferait en sorte que la Caisse soit appelée à prendre des participations de blocage dans toute entreprise québécoise sur le point de subir une prise de contrôle non souhaitée.

En effet, l’investissement de $275 millions de la Caisse lui donne en échange droit à 37 500 onces d’or à un prix égal à 42% du prix au marché de l’or. Ce contrat est assorti d’options de vente et de rachat structurées de telle sorte que la Caisse réalisera un rendement minimal de 8% si elle exerce son droit de vente. Ce qu’elle fera assurément à moins que le prix de l’or ne bondisse et se maintienne à $1 600 l’once.

Au prix actuel de quelque $1 300 l’once et sur un horizon d’exploitation de la mine de 15 ans, le rendement pour la Caisse résultant de cet arrangement ne serait que de 5,5%; à $1 600 l’once, son rendement serait d’environ 9,4%.

L’objectif important pour la Caisse consistait à rendre réalisable une transaction de blocage sans créer le précédent d’investir dans les actions d’Osisko au prix courant, lequel est gonflé par la perspective d’une transaction.

L’opération est habile mais la partie n’est pas finie…C’est au tour de Goldcorp de jouer.

Ce serait tellement plus simple et plus normal d’accorder au conseil d’administration, en pareilles circonstances, une autorité commensurable à ses responsabilités fiduciaires. Il faut au plus vite que les propositions de l’AMF deviennent opérantes au Québec et au Canada afin d’éviter le recours à des astuces et des arrangements alambiqués pour faire le travail qu’un conseil d’administration devrait faire.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

« Two cheers for Barrick Gold »

« After the bruising treatment that Barrick had to endure last year for its indefensible pay packages, the company got the message. The compensation plan it has made public on March 31st goes a long way towards the kind of pay system that all companies should adopt.

Having published a policy paper on executive compensation in 2012 («Cutting the Gordian knot», IGOPP, May 2012) that proposed the kind of changes now put forth by Barrick, we applaud the company for this bold, innovative step in the right direction.

The new reward system has several key features:

  • The elimination of stock options, the prime culprit for short-term thinking in business management;
  • Variable compensation based on performance measures that are both quantitative and qualitative; excellent performance is not measured only by the achievement of financial ratios but equally by more subtle but critical variables such as «Reputation and license to operate», «People development», and «Strategic execution»;
  • None of the quantitative measures are linked to stock-price performance; while the actual amount of financial rewards will, in the long run, be influenced by the stock price, the quantitative measures are tied to performance largely under the control of management: Return on invested capital, Free cash flows, Dividends to shareholders, Strong capital structure, Capital project performance;
  • The performance units are earned each year on the basis of targeted performance goals. These units vest after three years and are then converted in shares of the company; these shares are bought in the open market so that there is no dilution effect for shareholders;
  • Abandoning, for all intents and purposes, the flawed practice of benchmarking compensation against a supposedly comparable set of companies, the weakest link of current ways of setting compensation;
  • The company has adopted a claw-back provision in case of re-statement of past performance; it has also adopted a policy prohibiting hedging of the economic exposure to share ownership;
  • The company has raised substantially the required value of the share ownership by all executives;
  • The executives cannot cash the shares they have earned until they retire or leave the company.

Overall, this new compensation system represents a huge improvement over previous reward systems at Barrick and at most Canadian and American corporations for that matter.

I have one serious reservation: the concept of restricting the cashing of all earned shares until retirement or departure from the company may well prove counter-productive.A forty-five year old executive with a substantial paper worth in accumulated shares at risk of general stock market melt-down at a most inopportune time may find that an early leave from the company is an attractive option. Waiting until retirement to cash in any part of this vulnerable paper wealth may prove counter-productive.

It may be more appropriate to allow the cashing of earned shares over and above the threshold value set for executive share ownership. As long as executives keep a substantial part of their wealth in shares of the company, the convergence between their interest and the long-term interest of the company is assured. »

« Barrick Gold unveils new pay scheme, may add directors »

[…] « Yvan Allaire, executive chairman of the board of the Institute for Governance of Private and Public Organizations, was positive about the plan overall

« It’s a giant step in the right direction, » said Allaire, praising the move towards share awards over stock options.

Options have fallen out of favor in recent years in part because of concerns they encourage short-term thinking, and offer executives gains if their company’s stock rises without downside risk if it falls.

But Allaire also said the plan could cause retention issues.

In an emailed statement, Harvey said the system is meant to create a management team « personally vested » in Barrick’s success.

« In developing our new system, we looked at other companies who use a similar approach and they have found that it is actually a motivating factor in the retention of key executives, » he said.

« WE HEARD THE SHAREHOLDERS »

Thornton’s total compensation was $9.5 million in 2013, including a $5 million cash award that he has committed to use to buy and hold Barrick shares. Last year, he bought shares with his controversial $11.9 million signing bonus.

Barrick said all shares awarded under the long-term compensation plan will be bought on the open market to avoid dilution. It also laid out new minimum ownership requirements, which among other things will require the chief executive to own shares worth 10 times base salary by 2020.

Last year, proxy advisory firm Glass Lewis had recommended that its clients withhold votes from three Barrick directors at the annual meeting, criticizing Thornton’s signing bonus and the severance paid to outgoing Chief Executive Aaron Regent, among other things.

« In terms of large, discretionary packages, I think we heard the shareholders on that, » Harvey said. « I think we’ll be very hesitant to do that kind of thing. » (Editing by Jeffrey Hodgson, Andre Grenon, Peter Galloway and Lisa Shumaker). »

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« Quebec securities regulator seeks compromise with provinces on takeover rules »

« Quebec’s market watchdog says it is pursuing talks with other provinces to try to strike a compromise on changes to Canada’s takeover bid and defensive tactics regulation.

“The vulnerability of our public companies is a Canadian problem, not only a Quebec one,” Louis Morisset, chief executive of the Autorité des marchés financiers, said in the text of a speech to the Canadian Club of Montreal Monday. “[We need to] re-establish a proper balance of power between a board of directors and an opportunistic buyer.”

The comments come amid a heightened public sensitivity toward hostile takeovers in Quebec as parties campaigning in the April 7 election vow to better protect head offices in the province. Montreal miner Osisko Mining Corp., the subject of an unsolicited $2.6-billion bid from Vancouver-based Goldcorp Inc., is playing up its local roots as it searches for a white knight.

“It’s urgent that after the election, Quebec’s finance minister convince his provincial counterparts of the merits of the Autorité’s proposals,” said Yvan Allaire, executive chair of Montreal’s Institute for Governance. “Unwanted takeovers are a Canadian issue. » » … Lire la suite

Osisko crie au secours

Le 11 mars 2014, la société Osisko tentait une ultime démarche pour mobiliser les acteurs québécois contre la tentative de prise de contrôle de leur société par Goldcorp.

C’est justement ce type d’offre d’achat « hostile » que cherchent à encadrer les recommandations du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises ainsi que les nouvelles mesures proposées par l’Autorité des marchés financiers. Toutefois, ces bouées de sauvetage arriveront trop tard pour empêcher la prise de contrôle d’Osisko.

Le Gouvernement et le Parti québécois se sont engagés à changer la loi québécoise sur les sociétés par actions pour barrer la route aux offres d’achat non souhaités. Une telle mesure serait sans effet dans ce cas-ci puisqu’Osisko est une société de juridiction fédérale.

Manifestement, Goldcorp, profitant d’une faiblesse relative du prix de l’or, tente de s’approprier à bon prix une entreprise aux perspectives très positives à plus long terme.

En fait, les propositions de l’AMF donneraient au conseil d’administration l’autorité et la responsabilité de refuser une offre d’achat qui n’est pas dans l’intérêt à long terme de l’entreprise.

En raison de l’opposition de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (OSC), la proposition de l’AMF stagne, ne progresse pas, risque de passer aux oubliettes. Il pourra sembler à un observateur un tantinet cynique que l’OSC ne veut pas que la coopération et la coordination entre les commissions des valeurs provinciales fonctionne trop bien puisque cela risquerait de rendre caduques les arguments en faveur d’une commission nationale avec siège social à Toronto, bien sûr.

Quelles mesures ou démarches pourraient encore empêcher une prise de contrôle d’Osisko?

  • Les grands fonds institutionnels d’investissement pourraient se persuader ou être persuadés que le prix offert par Goldcorp est insuffisant, que le titre d’Osisko recèle un important potentiel d’appréciation future et qu’il convient donc d’accumuler une position importante dans ce titre. Si plusieurs fonds agissaient ainsi, leur position cumulative pourrait servir de rempart contre une prise de contrôle hostile. Toutefois, les marchés boursiers sont soumis au jeu des fonds d’arbitrage et de couverture et au calcul individuel de chaque fonds de placement : prendre le profit résultant de l’augmentation du prix en raison de l’offre d’achat, laisser aux autres le soin de bloquer la transaction et s’ils réussissent, racheter l’action au prix déprécié par l’échec de la transaction; évidemment, si beaucoup de fonds agissent ainsi…)
  • Les ressources naturelles étant de juridiction provinciale, le gouvernement du Québec ne devrait-il pas revendiquer un droit de regard sur toute transaction de fusion/acquisition de sociétés québécoises dans ce secteur? Les permis, autorisation environnementale, le niveau des redevances exigées constituent des domaines de responsabilité exclusive des provinces. Celles-ci accordent aux sociétés minières une licence d’exploitation assortie de conditions précises. Dans une situation de tentative de prise de contrôle qui n’est pas souhaitée par le conseil d’administration ni par le gouvernement du Québec, celui-ci devrait-il informer l’acquéreur potentiel de ses objections et de son intention de revoir certains des termes et conditions de l’exploitation minière.

De toute urgence, après l’élection québécoise, le Ministre des finances du Québec se doit de convaincre ses collègues des autres provinces du bien-fondé des propositions de l’AMF. Les prises de contrôle non souhaitées constituent un enjeu canadien.

Le Groupe d’étude sur les politiques en matière de concurrence créé par le gouvernement Harper recommandait déjà en juin 2008 que les commissions des valeurs mobilières modifient leurs règlements en matière de prise de contrôle pour les rapprocher des règles dans l’état du Delaware. C’est justement ce que les propositions de l’AMF cherchent à accomplir.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Sièges sociaux: le PLQ puiserait dans le Fonds des générations

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Les candidats Jacques Daoust et Carlos Leitao ont annoncé hier qu’un gouvernement libéral pourrait acquérir jusqu’à 10% du capital-actions d’une entreprise québécoise cotée en Bourse qui ferait l’objet d’une offre d’achat hostile. Les libéraux modifieraient la politique de placement du Fonds des générations pour faire en sorte que jusqu’à 20% de ses avoirs puissent être employés à cette fin.

Notre proposition nous aurait permis d’intervenir rapidement dans le cas des offres hostiles sur Rona [en 2012] et Osisko [cette année]», a affirmé M. Daoust.

Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, doute qu’une prise de participation gouvernementale de 10% soit suffisante pour protéger les entreprises québécoises. «Ça enverrait certainement un message, mais ce serait mieux s’il y avait un effort concerté avec d’autres institutions comme la Caisse de dépôt et placement et le Fonds de solidarité FTQ», a-t-il commenté…

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Le PQ n’a pas fait mieux que les libéraux

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Les données compilées par la Coalition Québec meilleure mine indiquent en outre que le taux de redevances perçues au Québec en fonction de la valeur des ressources demeurera nettement plus bas que la moyenne canadienne. Cette moyenne avoisine les 4,5 %, selon des données du Entrans Policy Research Group. Au Québec, ce taux devrait varier de 1,5 %, en 2014, à 2,0 % en 2016.

« Le Québec ne devrait pas se situer sous la moyenne canadienne, selon Ugo Lapointe. Le ministre Raymond Bachand s’en est approché. Nous souhaitions que Québec dépasse cette moyenne, mais au moins, c’était mieux que ce vers quoi on se dirige avec le régime de Nicolas Marceau. Là, on revient vers une situation qui a déjà été dénoncée par le vérificateur général dans son rapport de 2009. »

Selon Jacques Fortin, professeur de sciences comptables à HEC Montréal, le régime présenté par Nicolas Marceau n’est pas pire que celui des libéraux. Mais il n’est pas nécessairement mieux. Il estime le nouveau régime très similaire à l’ancien, tout en étant « légèrement plus complexe ». « En apparence, on a voulu donner l’impression qu’on faisait des changements, alors qu’en réalité on n’en faisait pas vraiment », a-t-il résumé.

Le président du conseil de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP), Yvan Allaire, juge lui aussi que les péquistes ont peu changé le modèle déjà en place. « Le régime qui a été mis en place est, pour l’essentiel, similaire à l’ancien régime. Ils n’ont pas ajouté grand-chose». …

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« How Quebecor’s press can distance itself from former boss Péladeau »

[…] « Péladeau has also insisted he is committed to the code of ethics of the province’s legislature.

But provincial academics and experts aren’t confident that goes far enough.

“These measures are insufficient,” Yvan Allaire, the executive chairman of the Institute of Governance and professor at the L’Université du Québec à Montréal, wrote in an opinion piece that ran in LaPresse, a rival to Quebecor’s papers.

Allaire proposes that Quebecor’s media assets be placed into the business fold of TVA and the company’s controlling stake in the television unit reduced to under half.

That would require issuing new shares to other investors that would dilute Quebecor’s ownership in the enlarged TVA company, Allaire suggests.

Péladeau would continue to own control of Quebecor, whose principle business would remain cable and wireless company Videotron.

It is a complicated process but one that would preserve the objectivity of the bulk of Quebec’s French-language media outlets, Allaire said in his commentary.

“The risks of interventions, conflicts of interest, complacency and self-censorship [by journalists and editors] would be greatly reduced.” » … Lire la suite

PKP en politique: les enjeux de gouvernance

Comme tout citoyen, M. Pierre-Karl Péladeau doit être félicité pour sa volonté de participer à la politique active. Toutefois, son statut d’actionnaire de contrôle de Québecor, un important groupe de média, soulève de légitimes inquiétudes.

Une presse libre joue un rôle trop essentiel en démocratie pour que l’on tolère quelque menace ou anicroche à cette liberté, même si lointaines et ténues.

Bien que M. Péladeau se soit engagé à placer ses avoirs dans une fiducie sans droit de regard et de respecter le code d’éthique de l’Assemblée nationale, ces mesures sont insuffisantes. Elles conviennent aux situations habituelles lorsqu’un membre du gouvernement détient un patrimoine important ou des intérêts dans une entreprise commerciale œuvrant dans une industrie autre que les journaux et la télévision.

Par contre, l’obligation que certains voudraient imposer à M. Péladeau de vendre tous ses intérêts dans Québecor Media n’est guère plausible et se bute à des obstacles bien réels.

Non, la solution passe, selon nous, par un réarrangement de la structure de capital et de propriété de Québecor Media et de ses filiales. Rappelons que Quebecor devient, année après année, une entreprise de télécommunications (88 % des flux monétaires); le secteur des médias écrits et audio-visuels compte ces dernières années pour moins de 29% des revenus et seulement 10 % du bénéfice d’exploitation.

  • Dans premier temps, il conviendrait de regrouper les quotidiens, les magazines et TVA dans Groupe TVA, une entité déjà cotée en Bourse dont Québecor Media détient 51,4% de participation économique (et 99,9% des droit de vote). Ce transfert devrait s’effectuer à la juste valeur marchande.Les revenus et bénéfices d’exploitation de Québecor et de Groupe TVA Inc. (données de l’exercice terminé le 31 décembre 2013) apparaitraient ainsi après cette restructuration :
  • Pour financer la transaction, Groupe TVA émettrait de nouvelles actions ou effectuerait un placement privé de sorte que la participation économique de Québecor chuterait sous les 50%;
  • Les droits de vote détenus par Québecor dans Groupe TVA devraient être ramenés au niveau de l’intérêt économique de Québecor.
  • Le conseil d’administration de Groupe TVA Inc. serait dorénavant composé d’une majorité de membres indépendants.

En résultat de ces opérations, les journaux et stations de télévision seraient, en droit et en fait, hors de portée de l’influence de M. Péladeau. Celui-ci par contre pourrait conserver son statut d’actionnaire de contrôle d’un groupe industriel dans les secteurs des télécommunications, du loisir et du divertissement, etc. Pour ce type d’entreprises, les règles en place suffissent à protéger l’intérêt public.

Les opérations suggérées dans ce texte sont complexes à exécuter mais ces difficultés sont un vil prix à payer pour protéger notre vie démocratique.

Il faudrait un certain temps pour mener ces opérations à bon port, mais dès que l’actionnaire de contrôle, M. Péladeau, annoncerait son intention de procéder à cette transformation de Québecor, les risques d’interventions, de conflits d’intérêt, de complaisance et d’autocensure seraient fortement atténués. (30)

*Texte coécrit avec Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP).

**Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que les auteurs.

Les femmes aux conseils d’administration

En 2010, on comptait 166 femmes siégeant aux conseils des 100 plus grandes sociétés canadiennes cotées en bourse; elles représentaient 14,43% des 1 150 membres de ces conseils (Spencer, Stuart, 2010). Au cours de 2010, quelque 87 nouveaux membres furent élus aux conseils de ces sociétés, soit environ 7% du total des membres de conseils. Les femmes comptaient pour un sur cinq de ces nouveaux membres. (En 2011, ce pourcentage grimpait à 29%).

Les raisons, naguère plausibles, pour expliquer la faible, la très faible, participation féminine aux conseils d’administration des sociétés canadiennes s’estompent et apparaissent souvent comme des excuses et des faux-fuyants. Parmi ces raisons, on peut citer le décalage temporel entre hommes et femmes dans l’accès aux études supérieures…