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Banque de développement du Québec – «Ingouvernable»

La structure de gouvernance de la future Banque de développement économique (BDEQ) a fait l’objet de lourdes critiques jeudi de la part d’un ancien vice-président de la Caisse de dépôt et placement, qui l’estime « complexe et ingouvernable ».

Le projet, qui vise à fusionner Investissement Québec et certains éléments du ministère des Finances et de l’Économie pour offrir un guichet unique aux entreprises, est à l’étude d’une commission parlementaire qui doit terminer ses travaux aujourd’hui.

Michel Nadeau, aujourd’hui directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), a remis en question le fait qu’il y aura un conseil d’administration pour l’ensemble de la Banque, mais aussi un deuxième conseil qui chapeautera la filiale Développement économique. Sous celle-ci se trouveront deux autres filiales, Ressources Québec et Capital Émergence Québec.

« Cette superposition de deux conseils… Je pense qu’on fait une grave erreur », a-t-il dit à la ministre déléguée à la Politique industrielle et à la Banque, Élaine Zakaïb. Dans son mémoire, l’IGOPP s’interroge à la fois sur cette formule et sur l’objectif de « donner tant de responsabilités variées, hétérogènes, au conseil d’administration de BDEQ ».

« Il paraît d’ailleurs impossible qu’un conseil d’administration puisse rassembler l’ensemble des compétences adéquates pour les activités de la BDEQ et de ses filiales », poursuit l’IGOPP.

« En fait, avec une mission aussi vaste et des interventions dans un large éventail de secteurs d’activités, comment rassembler des administrateurs crédibles ayant de l’expérience et de l’expertise dans l’ensemble des secteurs et métiers concernés ? », ajoute le mémoire.

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Projet de Loi 36: Banque de développement économique

« Aucune société ne devrait être complexe à un point tel que son conseil d’administration ne puisse la gouverner efficacement » (Allaire et Firsirotu, 2010).

C’est ainsi que débute le mémoire de l’IGOPP présenté en Commission parlementaire sur le projet de Loi 36 Banque développement économique.

« En effet, sa structure de gouvernance semble complexe et ingouvernable. Il paraît d’ailleurs impossible qu’un conseil d’administration puisse rassembler l’ensemble des compétences adéquates pour les activités de la BDEQ et de ses filiales. En fait, avec une mission aussi vaste et des interventions dans un large éventail de secteurs d’activités, comment rassembler des administrateurs crédibles ayant de l’expérience et de l’expertise dans l’ensemble des secteurs et métiers concernés ? ».

Plus loin le mémoire remet en question les risques associés à la disparition d’Investissement Québec. « Enfin, nous croyons mal venu le fait de faire disparaitre la marque de commerce IQ qui s’est imposée internationalement et de rebâtir de zéro une nouvelle identité internationale pour les activités de développement économique du Québec.

Toutefois, l’IGOPP souligne en conclusion que « Ce guichet unique constitue un grand pas pour le Québec. Espérons que les entrepreneurs seront les grands gagnants. L’IGOPP sera heureux de collaborer au succès de ces sociétés. ».

Banque de développement économique

« Aucune société ne devrait être complexe à un point tel que son conseil d’administration ne puisse la gouverner efficacement » (Allaire et Firsirotu, 2010).

C’est ainsi que débute le mémoire de l’IGOPP présenté en Commission parlementaire sur le projet de Loi 36 Banque développement économique.

« En effet, sa structure de gouvernance semble complexe et ingouvernable. Il paraît d’ailleurs impossible qu’un conseil d’administration puisse rassembler l’ensemble des compétences adéquates pour les activités de la BDEQ et de ses filiales. En fait, avec une mission aussi vaste et des interventions dans un large éventail de secteurs d’activités, comment rassembler des administrateurs crédibles ayant de l’expérience et de l’expertise dans l’ensemble des secteurs et métiers concernés ? ».

Plus loin le mémoire remet en question les risques associés à la disparition d’Investissement Québec. « Enfin, nous croyons mal venu le fait de faire disparaitre la marque de commerce IQ qui s’est imposée internationalement et de rebâtir de zéro une nouvelle identité internationale pour les activités de développement économique du Québec.

Toutefois, l’IGOPP souligne en conclusion que « Ce guichet unique constitue un grand pas pour le Québec. Espérons que les entrepreneurs seront les grands gagnants. L’IGOPP sera heureux de collaborer au succès de ces sociétés. ».

Redevances minières – Quelques chiffres et mot de la fin!

Plusieurs l’ont noté. Le nouveau régime d’impôt minier annoncé par le ministre des finances n’est en fait qu’un statu quo enjolivé qui s’éloigne grandement des engagements électoraux du PQ.

Or, il est intéressant de quantifier cette affirmation. Voici donc pour une mine d’or et une mine de fer assez typiques des exploitations au Québec, les résultats de simulations financières.

Le tableau 1 suivant compare les rentrées fiscales pour le Québec pour l’or et le fer selon trois scénarios de prix :

Les deux premières colonnes présentent les résultats selon le régime en place et le régime proposé par le gouvernement du PQ. La différence entre les rentrées de fonds (sur 15-20 ans) est négligeable, justifiant ainsi la critique que le nouveau régime ne fait que reconduire le statu quo.

La troisième colonne montre les résultats qui auraient (théoriquement) été obtenus selon la proposition contenue au programme électoral du PQ. Les différences sont énormes mais un tel régime aurait eu un effet dommageable sur l’activité minière lorsque les prix du minerai sont déprimés.

Enfin la dernière colonne donne les résultats obtenus avec un régime de partage de la rente économique; un tel régime est sensible aux effets de bas prix sur la rentabilité des minières mais assure un partage équitable pour les citoyens en périodes de prix forts.

Le tableau 2 montre l’effet de ces différents régimes d’impôts minier sur la rentabilité des minières.

Le régime actuel comme le nouveau régime proposé laisse une trop grande part des profits aux minières en périodes de prix forts et ce au détriment des citoyens propriétaires de la ressource non renouvelable. L’exploitation minière comporte un haut niveau de risques; ce fait justifie une attente de taux de rendement sur les investissements qui soit adéquat pour les risques encourus.

Toutefois, ce rendement ne doit pas aller au-delà du raisonnable et ainsi priver le Québec de rentrées fiscales dont il a grand besoin.

On connait les taux de rentabilité interne (TRI) réalisés et attendus dans d’autres secteurs économiques comportant aussi de hauts risques et de longues périodes d’investissement avant la mise en marché du produit : par exemple :

  • Développement de nouveaux produits d’ordonnance dans le secteur pharmaceutique: taux de rentabilité interne de 8,4 % (en baisse récemment par comparaison au 11,8 % habituel);
  • Nouveaux programmes d’avions commerciaux: 12 % à 20 % comme rendement attendu;
  • Capital de risque, tous secteurs confondus (2010-2011) : 15 % ;
  • Dans le secteur particulièrement risqué des biotechnologies: rendement réalisé (1986-2008): 20,7 % et rendement attendu 21,5 %.

Le gouvernement a fait son lit en ce domaine. Il a craint d’innover, de se démarquer des régimes en place ailleurs au Canada. Il a cru sage de s’en tenir au statu quo. C’est dommage et à long terme cela pourrait couter cher aux citoyens du Québec.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

 

Les redevances minières : statu quo enrubanné

La mise en œuvre d’un nouveau régime fiscal s’avère toujours une opération délicate, un arbitrage entre le raisonnable et le possible.

Devant naviguer entre le Charybde de promesses électorales mal conçues et le Scylla d’une industrie minière aux abois, le ministre des finances en est arrivé, après des mois de tergiversation et de consultation, à proposer une version plus opaque et plus complexe du régime actuel, agrémenté de quelques guirlandes.

Au premier abord, le «nouveau» régime semble adopter le principe d’un régime hybride à deux composantes:

  • Une redevance sur la valeur du minerai extrait;
  • Un impôt minier progressif selon la marge bénéficiaire de la société minière.

Mais voyons de plus près ce qui est vraiment proposé.

Redevances ad valorem

Pour établir cette redevance, le gouvernement propose un concept importé du secteur du pétrole et du gaz : la valeur à la tête du puits. Une redevance ad valorem, un concept fréquemment utilisé ailleurs, est habituellement imposée sur les revenus nets sur la fonderie (RNF), un concept d’application simple :

II s’agit de la valeur figurant sur les factures, qui représente souvent les revenus nets sur la fonderie (RNF). L’avantage est qu’elle est définie de manière non équivoque et donne lieu à des vérifications plus simples, à des coûts administratifs réduits et à moins de litiges. (P. Guj, 2012)

En utilisant un concept inusité dans le secteur minier, on peut lui donner le sens que l’on veut. Ainsi, le document du gouvernement nous informe (plus ou moins) sur la façon de calculer cette valeur à la tête du puits :

Valeur brute de la production annuelle relative à la mine

Moins :

– Dépenses engagées pour la réalisation de la valeur brute de la production annuelle à l’égard de la mine qui se rapportent :

  • aux activités de concassage, de broyage, de tamisage, de traitement, de manutention, de transport et d’entreposage de la substance minérale provenant de la mine, à partir de son premier site d’accumulation après sa sortie de la mine;
  • aux activités de commercialisation de la substance minérale.

– Dépenses générales et administratives qui se rapportent aux activités ci-dessus;

– Allocation pour amortissement des biens utilisés dans les activités d’exploitation minière à partir du premier site d’accumulation de la substance minérale après sa sortie de la mine;

– Allocation pour traitement.

= Valeur de la production à la tête du puits à l’égard de la mine

(Source : UN NOUVEAU RÉGIME D’IMPÔT MINIER ÉQUITABLE POUR TOUS, page 10)

Ce document nous assure que si toutes ces déductions devaient faire en sorte que la valeur à la tête du puits soit moins de 10% de la valeur brute, un seuil de 10% sera utilisé pour les fins du calcul de la redevance!

Sur cette valeur à la tête du puits, jusqu’à concurrence de $80 millions, on prélèvera 1%; puis 4% sur les montants supérieurs à $80 millions.

Mais attention : si l’impôt minier est supérieur à cette redevance, on ne paie pas de redevances mais seulement l’impôt minier; puis, la redevance payée une année peut servir en grande partie à réduire l’impôt minier des années subséquentes. (Pour l’exemple fourni dans le document du gouvernement, la minière peut utiliser 80% de la redevance pour diminuer les impôts miniers à payer au cours des années subséquentes.)

Impôt minier

Cette partie de la proposition du gouvernement est alambiquée et porte à confusion. En effet, un principe crucial de la réforme du régime minier mis en place par le gouvernement libéral en 2010 portait sur le calcul de l’impôt minier « mine par mine » et non pas sur les résultats consolidés d’une société exploitant plusieurs mines.

[Notons que la définition du profit minier, un exercice d’ésotérisme comptable, est assortie d’exemptions et de crédits de nature diverse; il en résulte un profit imposable sans commune mesure avec la réalité économique de la mine.]

Ainsi, le budget du gouvernement libéral pour 2012-2013 comporte derechef l’affirmation suivante :

Le nouveau régime de droits miniers s’applique maintenant sur une base « mine par mine ».

  • Chaque mine réalisant des profits doit désormais payer des redevances.
  • Les pertes d’une mine ne peuvent plus réduire les profits d’une autre, peu importe la structure corporative de l’exploitant.

(LE QUÉBEC ET SES RESSOURCES NATURELLES : Pour en tirer le plein potentiel, Annexe au budget 2012-2013, p.30)

Curieusement, le document expliquant le nouveau régime proposé ne fait aucune référence au principe de « mine par mine »; au contraire, il est écrit que le nouveau régime introduit une structure de taux progressifs, fondée sur la rentabilité de la production annuelle de l’ensemble des mines d’un exploitant. Plus la rentabilité d’un exploitant sera élevée, plus le taux d’impôt marginal applicable sur le profit minier sera élevé.

Le document fournit, à la page 12, le mode de calcul de la marge bénéficiaire :

Calcul de la marge bénéficiaire:

La marge bénéficiaire d’un exploitant, pour un exercice financier, se calculera en appliquant la formule suivante :

Profit minier de l’exploitant/Total de la valeur brute de la production annuelle pour l’ensemble des mines qu’il exploite.

On prétend que ce qui est proposé équivaut exactement au mode de calcul mis en place par la réforme du gouvernement libéral, que les pertes d’une mine ne peuvent diminuer les profits réalisés dans d’autres mines du même exploitant.

Il semble que, dans un cas comme l’autre, on additionne les profits sans soustraire les pertes des mines déficitaires. La lecture du document décrivant le nouveau régime proposé est loin d’être limpide sur ce point.

Le fait qu’il en soit ainsi pour le régime actuel ne contrevient pas au principe « mine par mine » puisque un seul taux d’impôt minier (16%) s’applique aux profits réalisés

Il en va autrement avec le nouveau régime proposé puisque celui-ci prévoit un taux d’impôt minier qui varie de 16% lorsque la marge bénéficiaire est de 35% ou moins à 17,8% pour une marge de 50% et de 21,2% pour une marge de profit de 75%. (Notons au passage que le programme du PQ définissait un superprofit comme une marge de profit supérieure à 8%!).

Le fait de ne pas calculer cette marge de profit « mine par mine » fait une différence qui pourrait devenir significative avec le nouveau régime; en effet, une société exploitant trois mines dont une très rentable (disons avec une marge de 50%) et deux mines en début d’exploitation comportant des revenus bruts mais pas de profits serait imposée selon la marge bénéficiaire globale (probablement inférieure à 35%) et non pas au taux applicable à la mine dégageant une marge de 50%.

En bout de piste, cela n’a guère d’importance puisque le taux d’imposition progresse lentement et ne devient significatif que lorsque les marges de profit atteignent des niveaux rarement vus en pratique (marge de profits de 75%, de 100% !!)

Conclusion

  • Les changements proposés n’apporteront que peu de revenus additionnels au trésor québécois;
  • Le régime proposé est plus complexe et opaque que le régime actuel;
  • Le régime actuel ainsi que le régime proposé souffrent d’une faille identique : ils confondent profits et marges de profits avec le rendement raisonnable sur les investissements; une marge de profits de 40% ne signifie rien tant qu’on ne connait pas la somme des investissements qui furent nécessaires pour réaliser cette marge; une marge de 20% peut produire des rendements supérieurs sur l’investissement par comparaison à une marge de 40%;
  • Le régime actuel comme celui proposé demande trop des minières lorsque les conditions de marché sont mauvaises et pas assez lorsque les conditions sont très favorables.

Le Québec avait une occasion de proposer un régime innovateur, sensible aux enjeux de l’exploitation minière tant pour la société que pour les entreprises minières. Ainsi que note un expert australien à propos d’un régime de redevances arrimé à la rente économique excédentaire :

Bien que le concept général soit relativement simple, sa mise en œuvre pratique peut être complexe et est souvent mal comprise …mais plusieurs juridictions prévoient l’introduction (d’un tel régime de redevances) dans un avenir proche. (P. Guj, Les redevances minières et autres impôts spécifiques à l’industrie minière, 2012)

(Pour ceux que le sujet intéresse, voir : http://bit.ly/13eJ9bl ou visitez le site www.igopp.org)

Le gouvernement du Québec a plutôt choisi de tripoter le régime actuel, de le complexifier, de l’enrubanner pour sembler répondre aux attentes qu’il a suscitées. C’est dommage.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Une nouvelle gouvernance pour l’industrie de la construction et du génie-conseil?

Il nous faut trouver de toute urgence une solution au dilemme que posent les actes criminels commis par bon nombre d’entreprises du secteur de la construction et du génie-conseil. Comment punir sévèrement ces entreprises sans décimer toute l’industrie et priver le Québec d’une précieuse expertise; comment pénaliser ceux qui doivent l’être mais épargner les honnêtes gens qui, même si à l’emploi de ces firmes, n’ont pas trempé dans ces affaires.

Une première façon, radicale et impitoyable, satisfait au besoin viscéral de punir mais ne résout pas le dilemme: interdire pour cinq ans l’accès aux travaux publics à toute entreprise qui a trempé dans la collusion et la corruption. En généralisant ce type de sanction, on créerait un vide dans l’industrie que l’on ne pourrait combler qu’en faisant appel à des firmes venues d’ailleurs.

Une deuxième façon prend la forme d’opérations comme celle qui a nom « Groupe Hexagone ». Ce modèle de remise à neuf de l’industrie de la construction au Québec comporte les éléments suivants :

  • De nouveaux investisseurs pour racheter les actifs de l’entreprise mise en cause dans les affaires de collusion et de corruption;
  • Un nouveau président-directeur général;
  • Un conseil d’administration composé d’une majorité de membres indépendants choisis pour leur expérience et leur franc-parler.

Toutefois, cet arrangement laisse en suspens la question suivante :

Qui sera responsable, s’il y a lieu, d’effectuer les restitutions monétaires auxquelles pourraient être condamnées les entreprises vendues au nouveau groupe?

Si le Groupe Hexagone a acheté les entreprises, comme le prétend l’information publiée dans les journaux, le nouveau groupe devra assumer toutes les obligations futures des entreprises qu’il a achetées. Si toutefois le Groupe Hexagone n’a acheté que les « actifs » de ces entreprises, le groupe n’assume alors aucune responsabilité pour les pénalités et amendes qu’on pourrait leur imposer à l’avenir. Dans un tel cas, les entreprises vidées de leurs actifs seraient responsables pour ces restitutions mais n’auraient pas les moyens d’y satisfaire.

A-t-on exigé qu’une partie des sommes versées pour cette transaction soient placées en fidéicommis (in trust) pour régler d’éventuelles pénalités auxquelles pourraient être condamnées les entreprises en question?

De toute façon, le modèle Hexagone est de portée limitée et ne correspond pas à la situation de grands groupes de génie-conseil inscrits en Bourse.

Une troisième façon de mettre à neuf l’industrie de la construction et du génie-conseil au Québec pourrait s’appuyer sur deux principes :

  • Tous les cadres et dirigeants d’une entreprise qui ont trempé directement dans les affaires de collusion et de corruption doivent être remplacés;
  • Un fonds collectif d’indemnisation serait créé auquel devrait contribuer toutes les sociétés mises en cause dans ces affaires; la contribution de chaque société serait établie au prorata de la part des contrats obtenus dans le domaine municipal de 2002 à 2009 par chaque firme mise en cause; si le montant du trop-payé en raison de la collusion et de la corruption est établi, disons, à quelque $350 millions, alors une entreprise de construction ou de génie-conseil dont les contrats obtenus représentent 5% de la valeur de tous les contrats devrait verser $17,5 millions au fonds d’indemnisation; le fonds servirait en temps et lieu pour défrayer les pénalités et amendes qui seraient infligées aux entreprises en cause. Éventuellement, les amendes et pénalités pourraient atteindre un montant plus élevé que l’estimé de départ; une contribution au fonds d’indemnisation ne signifie pas qu’il s’agit du montant maximal auquel une entreprise pourrait être condamnée. Toutefois, le montant versé au fonds d’indemnisation dot représenter un fardeau financier substantiel pour les sociétés mises en cause.

Toute entreprise qui satisfait à ces deux principes serait autorisée à reprendre le cours normal de ses activités dans le secteur public de la construction et du génie-conseil au Québec. Toute entreprise qui ne veut ou ne peut rencontrer ces exigences serait exclue des appels d’offres dans le secteur public québécois.

Il me semble que cette troisième voie prend bien en compte la nécessaire pénalisation des sociétés qui ont trempé dans ces affaires mais protège aussi ce qu’il y a de bon et de dynamique dans ce secteur d’activités.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Nouvelle contribution à l’IGOPP

L’IGOPP est heureux d’annoncer la réception d’un million $ de la Fondation Jarislowsky pour une contribution totale de trois millions $ depuis la création de l’IGOPP en 2005.

Ce geste témoigne de la confiance de la Fondation Jarislowsky envers l’IGOPP pour améliorer les pratiques de gouvernance dans les organisations privées et publiques et d’intervenir dans les débats publics par des prises de position sur les principaux
enjeux de la gouvernance.

Barrick Gold et le seuil de l’outrage

Il y a belle lurette que les grands fonds institutionnels de placement font connaître aux dirigeants d’entreprises, s’il y a lieu, leur mauvaise humeur et leur déplaisir envers certains aspects de leur gouvernance, au premier chef envers leurs programmes de rémunération. Toutefois ces communications prennent habituellement la forme d’échanges privés et discrets, parfois assortis d’un avertissement de l’intention d’un fonds de placement de voter contre les recommandations de la direction.

Or, la démarche concertée et publique d’un groupe de fonds institutionnels, dont au premier chef la Caisse de dépôt et placement, représente une initiative sans précédent.

Il faut admettre que le cas en litige était singulier. Offrir une prime à l’embauche de $11 millions à un individu sans explication et sans justification.

Une telle prime pourrait peut-être se justifier en certaines circonstances; par exemple, pour attirer le PDG d’une autre entreprise réunissant toutes les qualités nécessaires pour sauver l’entreprise ou en assurer le succès, il arrive que l’on doive le dédommager pour les bénéfices monétaires que le dirigeant perdra en laissant son employeur actuel.

Or dans le cas présent, la personne en cause ne fut pas débauchée d’un poste de PDG dans une autre entreprise. Il a quitté (?) le poste de président de Goldman Sachs en 2003; depuis, il est professeur affilié à un institut chinois et siège sur divers conseils d’organismes publics et privés.

De plus, Barrick Gold, de façon incompréhensible, presque mystérieuse, ne fournit aucune information pour tenter de justifier cet arrangement monétaire.

C’en était trop; de grands fonds d’investissement ont réagi de façon concertée et publique. Ils ont annoncé leur intention de voter contre le programme de rémunération de Barrick Gold lors du vote consultatif (Say-on-Pay) sur le sujet.

Mais, ce qui est plus important et porteur pour l’avenir, le groupe de fonds institutionnels a aussi déclaré son intention de voter contre, (ou plus exactement de retenir leur appui), l’élection des administrateurs qui, en qualité de membres du comité de rémunération du conseil d’administration, avaient autorisé et approuvé cette rémunération.

Bien plus qu’un vote négatif sur une proposition de portée strictement consultative, un vote contre l’élection d’un membre de conseil comporte de lourdes conséquences et fait une mise en garde à tous les conseils d’administration.

Dans le cas de Barrick, les actionnaires ont voté massivement contre le programme de rémunération soumis à un vote consultatif, ce qui est rare. Puis quelque 25% des actionnaires votèrent même contre la réélection des membres du comité de rémunération, un taux rarement atteint. Ces résultats communiquent un message sans équivoque à la direction.

Voilà! On connaît maintenant le seuil où commence l’outrage, le seuil qu’il ne faut pas franchir en matière de rémunération de dirigeants de sociétés cotées en Bourse.

Ainsi, malgré un cas flagrant de rémunération outrancière, les administrateurs qui ont avalisé un tel niveau et une telle forme de rémunération sans explication valable furent réélus. Que serait le résultat avec un cas moins criant?

Toutefois, les grands fonds institutionnels canadiens viennent de tracer une ligne rouge sur le sol de la gouvernance; gare aux conseils d’administration de sociétés cotées qui avaliseront des programmes de rémunération injustifiés et injustifiables; les grands actionnaires seront vigilants et fin prêts à les dénoncer publiquement, à voter contre ces rémunérations ainsi que contre les administrateurs responsables de leur approbation.

Dans l’affaire Barrick Gold, certains investisseurs institutionnels canadiens ont fait montre d’un sens des responsabilités remarquable et d’un activisme de bon aloi que l’on doit souligner et encourager. Les investisseurs institutionnels devraient utiliser leur droit de voter contre l’élection de membres de conseils pour manifester leur désapprobation de cas répréhensibles qui surviennent de temps à autre.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

Choisir un président du conseil : un test de saine gouvernance

La gouvernance de toute organisation repose sur une pierre d’assise : le choix du président de conseil. Le rôle du président du conseil est subtil; il ne se limite pas aux prescriptions normatives de la gouvernance orthodoxe, au respect des codes d’éthique ou aux bonnes manières autour d’une table de conseil. Le président du conseil est au premier chef le gardien de la crédibilité de la société auprès de ses parties prenantes et garant de son imputabilité.

Le président du conseil (PCA) devrait être une personne expérimentée, aux états de service éprouvés, dotée d’un leadership certain; qui plus est, le PCA doit comprendre qu’il n’est pas le chef de la direction, que son autorité doit s’exercer par le truchement du conseil d’administration. Cette personne que l’on veut bardée d’impressionnants états de service doit néanmoins se montrer discrète et respectueuse de l’autorité du chef de la direction auprès des cadres et dirigeants de la société.

Par delà la longue liste des responsabilités fiduciaires du PCA, celui-ci doit jouer des rôles moins normatifs mais tout aussi importants:

En voici quelques-uns :

Changer la dynamique des réunions du conseil

Il est fréquent que les membres d’un conseil se connaissent peu et se rencontrent rarement hors des réunions du conseil et de ses comités. Cette réalité donne aux réunions du conseil toutes les allures d’une rencontre sociale entre étrangers, avec son déploiement de gêne et d’inhibition, de peur de gaffer, de fausse assurance, de domination de la conversation par quelques verbeux. Ces phénomènes nuisent à l’efficacité d’un conseil mais sont inévitables à notre époque alors que la bonne gouvernance s’appuie sur des conseils faits de membres indépendants sans liens de «copinage» entre eux; le PCA doit chercher à briser cette dynamique qui transforme les réunions du conseil en une sorte de cocktail dinatoire.

Gérer sa relation avec le chef de la direction

Le PCA devrait également jouer un rôle de conseiller auprès du chef de la direction, maintenir un dialogue continu avec le chef de la direction sur les enjeux stratégiques de la société; toutefois, le PCA doit éviter, ce qui n’est pas facile en pratique, de se commettre envers les choix du chef de la direction avant les réunions du conseil et ainsi devoir faire front commun plus ou moins ouvertement avec lui, plutôt que de jouer son rôle d’arbitre et de meneur impartial de la discussion.

Entretenir un climat harmonieux au sommet de la société

C’est là une condition sine qua non au bon fonctionnement de la société. Autrement, apparaissent les clans, des réunions du conseil conflictuelles, des différends plus ou moins publics quant aux orientations et décisions de la société. En somme, la pagaille!

Maintenir une saine mais mouvante démarcation entre la gouvernance et la gestion de l’organisation

Au-delà de la platitude que le conseil gouverne et la direction gère, la démarcation appropriée est d’une nature problématique et changeante. Cette démarcation bien étanche lorsque tout va bien doit changer lorsqu’une crise survient ou que des enjeux hors du commun sollicitent la société. C’est le rôle du PCA de faire évoluer cette démarcation au gré des circonstances.

Assurer une utilisation optimale des habiletés et de l’expérience des membres du conseil

Au fur et à mesure que s’ajoutent aux conseils d’administration des gens expérimentés, intellectuellement vigoureux et disponibles, il convient de rechercher les moyens de faire le meilleur usage de ce talent. La nature et les responsabilités des conseils ont changé. Le PCA doit chercher comment faire le meilleur usage du talent assemblé au conseil pour le mieux-être de l’organisation.

Ces constats sont tout aussi pertinents pour les sociétés d’État que pour les sociétés privées cotées en Bourse.

Les gouvernements sont responsables de nommer les présidents des conseils d’administration des sociétés d’État. Au fil de ces nominations, on prend la mesure d’un gouvernement, de sa compétence, de sa volonté d’assurer une haute qualité de gouvernance dans les sociétés d’État.

Il est sage pour un gouvernement de bien mesurer la portée de ses décisions en ce domaine. Il y va de sa crédibilité et de la bonne performance de nos sociétés d’État.

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.

La gouvernance des régimes de retraite

Au lendemain de la publication du rapport D’Amours, l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) a organisé, le 18 avril 2013 à Montréal et le 19 avril 2013 à Québec, un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite, cinq ans après la crise financière de 2008.

En présence de plus de 350 participants, ce colloque fut l’occasion de répondre de façon concrète et interactive aux préoccupations réelles et quotidiennes des administrateurs, gestionnaires et membres des comités de retraite et de comités de placement.

Présentations des conférenciers:

Partenaires:

 

De nouvelles solutions pour sortir de la crise

Présentation effectuée par M. Emmanuel Matte d’Investissements Standard Life , dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite, cinq ans après la crise financière de 2008.

Ce colloque fut l’occasion de répondre de façon concrète et interactive aux préoccupations réelles et quotidiennes des administrateurs, gestionnaires et membres des comités de retraite et de comités de placement.

Mise en oeuvre d’une stratégie de gestion de risques pour les régimes de retraite

Présentation effectuée par M. Nicholas Ricard d’Integra Capital ltée, dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite, cinq ans après la crise financière de 2008.

Ce colloque fut l’occasion de répondre de façon concrète et interactive aux préoccupations réelles et quotidiennes des administrateurs, gestionnaires et membres des comités de retraite et de comités de placement.

Crise financière de 2008 – Cinq ans déjà !

Présentation effectuée par M. Michel Nadeau de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite, cinq ans après la crise financière de 2008.

Ce colloque fut l’occasion de répondre de façon concrète et interactive aux préoccupations réelles et quotidiennes des administrateurs, gestionnaires et membres des comités de retraite et de comités de placement.

Certains ont réussi… pourquoi ? Étude de cas réel de gestion de risque

Présentation effectuée par Mme. Lise Gervais du Régime de retraite des groupes communautaires et de femmes, dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite, cinq ans après la crise financière de 2008.

Ce colloque fut l’occasion de répondre de façon concrète et interactive aux préoccupations réelles et quotidiennes des administrateurs, gestionnaires et membres des comités de retraite et de comités de placement.

Création du portefeuille cible pour un comité

Présentation effectuée par M. Philip Falls de PBI Conseillers en actuariat ltée dans le cadre d’un grand colloque sur la gouvernance des régimes de retraite, cinq ans après la crise financière de 2008.

Ce colloque fut l’occasion de répondre de façon concrète et interactive aux préoccupations réelles et quotidiennes des administrateurs, gestionnaires et membres des comités de retraite et de comités de placement.