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	<title>IGOPPPrésident du conseil &#8211; IGOPP</title>
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		<title>Québecor &#8211; Sylvie Lalande appelée à succéder à Brian Mulroney</title>
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		<pubDate>Tue, 07 May 2024 02:32:20 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Sylvie Lalande est appelée à prendre la relève de feu Brian Mulroney pour assister Pierre Karl Péladeau chez Québecor. Les astres sont alignés en faveur de la nomination de l’ancienne employée cadre chez Bell et ex-membre de la haute direction de Vidéotron pour qu’elle succède à l’ancien premier ministre du Canada à la présidence du [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Sylvie Lalande est appelée à prendre la relève de feu Brian Mulroney pour assister Pierre Karl Péladeau chez Québecor.
Les astres sont alignés en faveur de la nomination de l’ancienne employée cadre chez Bell et ex-membre de la haute direction de Vidéotron pour qu’elle succède à l’ancien premier ministre du Canada à la présidence du conseil d’administration de Québecor.

[...]
Rôle névralgique
Assister Pierre Karl Péladeau n’est pas une mince tâche pour toute personne appelée à occuper le poste de président du conseil de Québecor compte tenu de la forte personnalité de l’homme d’affaires de 62 ans, mais aussi parce qu’il est le principal dirigeant et l’actionnaire de contrôle en vertu d’actions à droit de vote multiple (il contrôle 76 % des votes liés aux catégories d’actions A et B de Québecor). Qui plus est, ses frères Érik et Jean siègent au conseil.
Sylvie Lalande, 73 ans, est décrite dans les coulisses comme étant une femme d’affaires ayant un style plus direct que Brian Mulroney. « C’est une personne qui tient son bout, qui a été bien coachée par Brian Mulroney et qui a ses tête-à-tête réguliers avec Pierre Karl Péladeau », raconte une personne près de l’organisation qui ne veut pas être identifiée parce qu’elle n’est pas autorisée à parler publiquement.
« Ça ne sert à rien de mordre Pierre Karl. Il faut l’amener à… et Sylvie Lalande est capable de faire ça », poursuit cette personne.
« Brian Mulroney était le président du conseil d’administration parfait », commente de son côté un ex-membre de la haute direction de Québecor qui ne souhaite pas être identifié par crainte de nuire à ses relations avec Pierre Karl Péladeau. « Brian Mulroney était à l’écoute de Pierre Karl et c’était un mentor. »
Selon cet ex-dirigeant de Québecor, la personne qui succède à Brian Mulroney doit connaître l’entreprise et être consciente de la personnalité de Pierre Karl. « Il faut savoir comment le prendre, mais ça vaut aussi pour toute personne qui travaille de près avec Pierre Karl. »
Sylvie Lalande est une personne qui peut être ferme, poursuit-il.



« Elle sait aussi écouter, elle a de l’empathie, et sait comment saisir l’humeur des gens. Elle vient du milieu des affaires et a vu neiger. » (Un ex-dirigeant de Québecor)



Un autre routier de l’industrie des télécommunications qui connaît bien le président et chef de la direction de Québecor se montre catégorique. « Personne ne peut faire contrepoids à Pierre Karl Péladeau », dit-il en refusant d’être identifié, craignant de nuire à ses relations personnelles et professionnelles.
Dans un cas comme celui de Québecor où le grand patron est aussi l’actionnaire de contrôle, il importe que le président du conseil puisse exercer un ascendant positif sur le PDG, souligne pour sa part le président de l’Institut sur la gouvernance, François Dauphin.
En plus d’apporter des connaissances pertinentes aux fins de gouvernance de l’entreprise et une valeur ajoutée aux discussions, ajoute-t-il, cette personne doit permettre une relation de travail harmonieuse. « Donc une relation de confiance sans toutefois être complice ou complaisante, une ligne mince à maintenir afin de pouvoir dire les vraies choses au PDG. »
Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2024/05/Québecor-_-Sylvie-Lalande-appelée-à-succéder-à-Brian-Mulroney-_-La-Presse_Mai-2024.pdf]]></content>
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		<title>Mésentente entre la Laurentienne et son ex-PDG autour de son indemnité de départ</title>
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		<pubDate>Thu, 07 Mar 2024 21:22:00 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Cinq mois après été remplacée à la tête de la Banque Laurentienne, l’ex-PDG Rania Llewellyn et l’institution financière montréalaise ne s’entendent toujours pas entourant l’indemnité de départ à verser. Le départ de Rania Llewellyn est survenu à la fin septembre dans la foulée d’une panne informatique des services bancaires et après qu’un examen des options [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Cinq mois après été remplacée à la tête de la Banque Laurentienne, l’ex-PDG Rania Llewellyn et l’institution financière montréalaise ne s’entendent toujours pas entourant l’indemnité de départ à verser.
Le départ de Rania Llewellyn est survenu à la fin septembre dans la foulée d’une panne informatique des services bancaires et après qu’un examen des options stratégiques se soit terminé en excluant une vente potentielle.
Le montant de son indemnité de cessation d’emploi n’est pas encore défini, indique la banque dans sa circulaire de direction publiée cette semaine en prévision de l’assemblée des actionnaires du 9 avril.
Au moment de la remplacer au début octobre, la banque avait dit qu’elle «quittait immédiatement» alors que l’organisation se montre plus incisive cette semaine en indiquant qu’elle a été démise de ses fonctions de présidente et chef de la direction. Il est aussi précisé que son lien d’emploi a pris fin le 30 octobre.
Il semble donc y avoir eu une certaine continuité d’emploi malgré un congédiement au début octobre.
Appelée à fournir un éclaircissement, la banque indique simplement à La Presse qu’elle «travaille à une résolution avec son ex-PDG».
Il n’a pas été possible de rejoindre Rania Llewellyn pour obtenir ses commentaires.
L’indemnité de départ est une question de plusieurs millions.
Rania Llewellyn avait droit à une indemnité de départ de 4,5 millions de dollars dans le cas d’un congédiement sans motif valable, selon le tableau sommaire des versements présenté l’an passé.
Il pourrait notamment y avoir des enjeux au niveau des prestations de retraite et du traitement des régimes incitatifs en lien avec les résultats annuels, selon le président de l’Institut sur la gouvernance, François Dauphin. « Des éléments doivent être calculé et des montants versés dans les mois qui suivent une fin d’exercice. »
[...]
Il est rare d’observer des changements soudains de PDG dans le secteur bancaire canadien. Ces changements sont généralement télégraphiés plusieurs mois à l’avance.
Le prédécesseur de Rania Llewellyn à la tête de la Laurentienne – François Desjardins - avait lui aussi quitté son poste de façon subite. Son départ avait été annoncé en juin 2020. Il avait 49 ans et la banque avait alors indiqué qu’il partait à la retraite. La banque a par la suite été dirigée pendant plusieurs mois par un PDG par intérim avant la nomination de Rania Llewellyn.
Rania Llewellyn a dirigé la Laurentienne pendant trois ans d’octobre 2020 à octobre 2023. C’est notamment durant cette période que la dissolution du syndicat des employés de la banque est survenue.
Une mise à jour de routine ayant mal tourné une semaine avant la fin du mois de septembre a causé une panne informatique. L’organisation a été plongée en situation de crise durant laquelle la banque a limogé Rania Llewellyn.

Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2024/03/Mésentente-entre-la-Laurentienne-et-son-ex-PDG-autour-de-son-indemnité-de-départ-_-La-Presse_Mars-2024.pdf]]></content>
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		<title>Assurer la légitimité et la crédibilité du C.A. d’un ordre professionnel incombe à son/sa président.e</title>
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		<pubDate>Wed, 25 Jan 2023 02:16:27 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[La personne qui occupe la présidence du Conseil d’un ordre professionnel ne fait pas qu’organiser les travaux de cet organe décisionnel. Elle assume des fonctions légales, stratégiques et politiques. Elle est porteuse de la mission et de la vision de l’ordre. Elle doit faire preuve de leadership, être capable d’anticiper les changements et donc d’amener [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[La personne qui occupe la présidence du Conseil d’un ordre professionnel ne fait pas qu’organiser les travaux de cet organe décisionnel. Elle assume des fonctions légales, stratégiques et politiques. Elle est porteuse de la mission et de la vision de l’ordre. Elle doit faire preuve de leadership, être capable d’anticiper les changements et donc d’amener les administrateurs et administratrices ainsi que la haute direction à regarder au‑delà du court terme en tenant compte de la mission et de la vision de l’ordre et des valeurs de la profession. Elle guide le Conseil dans la création d’une culture et d’une dynamique orientées vers la protection du public, tout en tenant compte des défis liés au maintien de la pérennité de son organisation. Elle veille à créer un environnement permettant aux administrateurs et administratrices d’aborder avec respect, courage et ouverture d’esprit les questions difficiles ou délicates. Pour citer Yvan Allaire, président émérite du Conseil d’administration de l’IGOPP, « [l]e président du conseil est au premier chef le gardien de la légitimité et de la crédibilité de la société auprès de ses commettants et parties prenantes. Il ou elle assume un rôle subtil qui va bien au-delà des prescriptions normatives et des listes de bonnes manières autour d’une table de conseil1. »

Étant donné le rôle crucial de cette fonction pour l’efficacité globale du Conseil, l’importance accordée à sa succession est un élément essentiel à la bonne gouvernance de l’ordre. Le remplacement du président ou de la présidente est parfois une question délicate pour le Conseil, surtout lorsque la personne occupe ce poste depuis de nombreuses années ou lorsqu’un administrateur en fonction estime que son tour est venu. Il importe donc pour le Conseil de considérer différents éléments utiles pour assurer le succès de la relève à la présidence.

Ainsi, le Conseil aurait avantage à réévaluer régulièrement le mode d’élection à la présidence. Lequel des modes d’élection est dans l’intérêt de l’ordre : l’élection au suffrage universel ou l’élection parmi les administrateurs élus?

Il serait aussi opportun d’élaborer une description détaillée du poste de présidente ou président du Conseil et de mettre en place un processus d’évaluation formel de la personne occupant cette fonction, ainsi qu’une politique sur la relève. En effet, au regard des responsabilités importantes qui incombent au ou à la titulaire de ce poste, il importe d’établir, si ce n’est qu’à titre indicatif, les qualités et les compétences minimales requises pour exercer correctement ces fonctions.

Les enjeux de la profession, les facteurs externes qui modulent la société, les attentes du public et les exigences de l’État peuvent influencer le choix de la personne qui prendra la relève de la présidence du Conseil. Toutefois, les compétences nécessaires pour assumer ce rôle, telle la capacité d’exercer un jugement indépendant, de comprendre et de communiquer les enjeux, de faire ressortir les points de vue et les talents et, enfin, la capacité ou le courage de prendre des décisions difficiles, demeureront les mêmes, et ce, peu importe les circonstances. C’est pourquoi l’élaboration d’un profil de compétences s’avère un processus objectif, et surtout nécessaire. Cette approche constitue une saine pratique de gestion pour un Conseil d’administration. Ce profil de compétences peut faire partie de la politique sur la gouvernance ou d’une politique sur la planification de la relève à la présidence du Conseil.

Il pourra servir à repérer les administrateurs et administratrices du Conseil qui pourraient être pressentis comme candidats à la présidence ou qui pourraient remplacer lors d’une vacance à ce poste. Il offre également des critères objectifs sur lesquels les administrateurs peuvent se fonder pour élire le futur président ou la future présidente parmi les administrateurs du Conseil. Il est aussi utile pour l’ensemble des membres d’un ordre lorsque l’élection à la présidence est au suffrage universel des membres.

[...]

1  Yvan Allaire, « Les défis d’un « bon » président de conseil d’administration [1] », Les Affaires, 6 novembre 2007.

[...]

Lire la suite [2]

[1] https://igopp.org/les-defis-dun-bon-president-de-conseil-dadministration/
[2] https://igopp.org/wp-content/uploads/2023/02/Langlois-avocats_Assurer-la-légitimité-et-la-crédibilité-du-C.A.-d’un-ordre-professionnel-incombe-à-son-sa-PCA_Janvier-2023.pdf]]></content>
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		<title>Accueillir de nouvelles recrues au sein d&#8217;un conseil d&#8217;administration en 5 étapes</title>
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		<pubDate>Thu, 01 Dec 2022 13:37:35 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Les démarches nécessaires pour trouver les bonnes personnes pour administrer un conseil d’administration d’une organisation sont parfois longues et exigeantes. Au-delà des qualifications qui auront présidé à leur sélection, il est important d’offrir un accompagnement aux nouveaux administrateurs et aux nouvelles administratrices afin de leur fournir tous les outils essentiels pour contribuer favorablement aux travaux [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Les démarches nécessaires pour trouver les bonnes personnes pour administrer un conseil d’administration d’une organisation sont parfois longues et exigeantes. Au-delà des qualifications qui auront présidé à leur sélection, il est important d’offrir un accompagnement aux nouveaux administrateurs et aux nouvelles administratrices afin de leur fournir tous les outils essentiels pour contribuer favorablement aux travaux du conseil.

Bien que cela puisse sembler acquis pour les membres en poste depuis longtemps, il ne faut jamais négliger le fait qu’il peut s’écouler plusieurs mois, voire quelques années dans certains secteurs complexes ou très réglementés, avant qu’une personne ne puisse être en mesure de répondre pleinement aux attentes souvent élevées à son endroit.

Sans un programme d’accueil, même si cette personne possède déjà une riche expérience en gouvernance, ce délai s’allonge.

Dans certains cas, l’absence d’accueil structuré peut même mener à une baisse d’enthousiasme, à une perte de motivation chez les nouvelles venues et les nouveaux venus. Le sentiment de perplexité devant les dossiers discutés, la sensation de ne pas contribuer autant que les autres membres ou tout simplement l’impression de perdre son temps peuvent éventuellement pousser des personnes qui avaient pourtant beaucoup à offrir à précipiter leur départ.

Pour éviter un tel dénouement, voici cinq étapes simples qui pourront servir d’assise pour l’élaboration d’un programme d’accueil.

ÉTAPE 1 : CONTACT AVEC LA PRÉSIDENCE DU CONSEIL

La présidence du conseil se doit d’exercer son leadership lors de l’arrivée de nouveaux administrateurs et de nouvelles administratrices. Il est essentiel que les nouvelles recrues se sentent accueillies, car l’aspect humain de la gouvernance ne doit jamais être négligé. Ce premier contact individuel permet de briser la glace, de créer des liens et de présenter de façon générale le rôle et le fonctionnement du conseil tout en exposant clairement au nouveau ou à la nouvelle membre les attentes à son égard.

Cette première approche peut se faire par téléphone, par visioconférence ou autour d’un café. Sans égard à la méthode retenue, la discussion n’a pas besoin d’être longue, mais elle est néanmoins cruciale.

ÉTAPE 2 : PARTAGE DE DOCUMENTS

Le cartable de l’administrateur et de l’administratrice est un outil indispensable pour qu’une personne puisse connaître et comprendre l’organisation. En version papier ou en format électronique, celui-ci devrait inclure une quantité appréciable de renseignements, sans pour autant être surchargé. On ne veut pas noyer l’administrateur ou l’administratrice avec de l’information non pertinente à sa fonction. Au minimum, les documents suivants devraient y être inclus :

Documents juridiques et autres documents relatifs au conseil

 	Règlements généraux et lettres patentes
 	Preuve d’assurance des membres du conseil d’administration et des dirigeants et des dirigeantes ainsi qu’une copie de la police d’assurance
 	Chartes  de la présidence, de la direction générale, du conseil et des différents comités du conseil
 	Procès-verbaux du conseil d’administration, des comités du conseil et des assemblées générales des deux dernières années
 	Plan de travail annuel et calendrier des rencontres du conseil
 	Liste des membres du conseil d’administration, leurs coordonnées et leur biographie
 	Code d’éthique et de déontologie des administrateurs et des administratrices
 	Politiques adoptées par le conseil

Documents financiers et autres documents relatifs à l’organisation

 	Budget annuel et états financiers intérimaires
 	États financiers audités
 	Rapport annuel d’activités
 	Organigramme de l’organisation
 	Mission, vision et valeurs
 	Plan stratégique et plan d’action annuel

Le nouvel administrateur ou la nouvelle administratrice devrait prendre le temps nécessaire à la lecture de ces documents avant la rencontre d’orientation (l’étape suivante) et consigner ses interrogations ou ses besoins d’éclaircissements.

ÉTAPE 3 : RENCONTRE D’ORIENTATION

Cette rencontre avec la direction à laquelle peut participer la présidence du conseil, ou toute autre administratrice ou tout autre administrateur délégué par la présidence, a pour objectif de présenter trois grands thèmes à l’ensemble des nouvelles et des nouveaux membres :

 	l’organisation et son fonctionnement général;
 	le rôle et les responsabilités des instances et de celles et ceux associés aux fonctions;
 	les principaux dossiers stratégiques et les défis actuels de l’organisation.

Lors de cette rencontre, les nouvelles recrues doivent avoir l’occasion de poser des questions non seulement sur ce qui leur est présenté, mais aussi sur les documents du cartable de l'administrateur et de l’administratrice dont elles auront pris connaissance préalablement. Cette activité peut se faire virtuellement, mais elle devrait idéalement avoir lieu dans les locaux de l’organisation. En effet, il s’agit d’une circonstance favorable pour que les nouveaux administrateurs et les nouvelles administratrices puissent rencontrer de façon plus informelle l’équipe de direction et les autres personnes avec lequel ils et elles pourraient être en contact lors des réunions du conseil ou des comités. C’est aussi une occasion de prendre connaissance de l’environnement organisationnel.

ÉTAPE 4 : ACCUEIL LORS DE LA PREMIÈRE RENCONTRE DU CONSEIL

La première réunion du conseil à laquelle participe un nouvel administrateur ou une nouvelle administratrice doit permettre à cette personne de rencontrer ses pairs et de socialiser. La présidence du conseil se doit de faciliter le tout en introduisant la nouvelle recrue auprès de ceux et celles qui sont maintenant ses collègues, puis en proposant un tour de table en ouverture de réunion formelle afin de permettre à tous et à toutes de se présenter brièvement sur un plan professionnel.

ÉTAPE 5 : SUIVI EN COURS D’ANNÉE

Tout bon programme d’accueil devrait prévoir un suivi en cours d’année afin de vérifier que le nouvel administrateur ou la nouvelle administratrice dispose de l’ensemble des outils requis pour s’acquitter adéquatement de ses fonctions, mais aussi pour prendre le pouls du sentiment vécu depuis son arrivée au sein du conseil.

Un tel suivi permettra de solidifier les relations, de s’assurer de la pleine mobilisation de l’administrateur ou de l’administratrice tout en lui offrant une occasion d’accompagnement supplémentaire ou encore la possibilité de demander toute information dont il ou elle pourrait avoir besoin en sus de ce qui lui a été remis antérieurement. Cette étape est habituellement sous la responsabilité de la présidence du conseil, à moins que cette dernière ne préfère la confier à un ou une autre membre d’expérience.

UN PROGRAMME D’ACCUEIL SUR MESURE ET DYNAMIQUE : UN GAGE DE SUCCÈS POUR L’INTÉGRATION

Aucun programme n’est exhaustif ou final. L’environnement est dynamique et l’accueil doit l’être également, car les besoins évoluent. Il ne faut donc pas hésiter à parfaire le programme d’accueil en intégrant des étapes additionnelles, par exemple :

 	suivi individuel de la présidence auprès de chaque nouvel administrateur ou nouvelle administratrice à la suite de leur première réunion du conseil;
 	mise en place d’un système de mentorat;
 	planification d’une formation sur mesure, de formations en gouvernance et/ou portant sur des aspects pointus en lien avec le modèle d’affaires de l’organisation;
 	etc.

L’administratrice ou l’administrateur nouvellement accueilli doit aussi poser des questions, et ces questions sont précieuses pour affiner le processus dans le futur.

Il est important de développer un programme d’accueil adapté qui reflète le caractère distinct de l’organisation. Les cinq étapes présentées sont faciles à mettre en place, peu importe la forme, la mission, la taille et les moyens de l’organisation, mais l’envergure éventuelle du programme retenu variera bien sûr en fonction de ces caractéristiques.

Un accueil formel et structuré sera de nature à rassurer tout nouvel administrateur et toute nouvelle administratrice, et favorisera son intégration plus rapide dans le souci du maintien de la collégialité existante des membres du conseil. La gouvernance de l’organisation s’en trouvera améliorée par une contribution réelle et significative du nouveau ou de la nouvelle membre, justifiant ainsi les démarches qui ont mené à sa nomination.
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		<title>Le maire de Toronto au coeur de la dispute de la famille Rogers</title>
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		<pubDate>Fri, 12 Nov 2021 02:33:15 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Le maire de Toronto, John Tory, est payé 100 000 $ annuellement pour son travail de conseiller sur la fiducie familiale de l’entreprise Rogers, selon le Toronto Star, un rôle qui cause des remous dernièrement dans la plus grande ville canadienne, alors que la famille Rogers est en pleine dispute. Un système unique de gouvernance [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Le maire de Toronto, John Tory, est payé 100 000 $ annuellement pour son travail de conseiller sur la fiducie familiale de l’entreprise Rogers, selon le Toronto Star, un rôle qui cause des remous dernièrement dans la plus grande ville canadienne, alors que la famille Rogers est en pleine dispute.

Un système unique de gouvernance est à la source du conflit familial. L’entreprise compte deux types de conseil d’administration : un conseil semblable à celui de la majorité des entreprises et une fiducie familiale, créée par le fondateur de l’entreprise, Ted Rogers. John Tory était un proche ami du défunt fondateur, qui lui a demandé, avant son décès, de se joindre à la fiducie, explique Robert Brehl, coauteur de l’autobiographie de Ted Rogers.

Le maire de Toronto a lui-même été p.-d.g. de la division de câblodistribution de Rogers entre 1999 et 2003 et membre du conseil d’administration de l’entreprise jusqu’à son élection à la mairie, en 2014.

Le seul fils de Ted Rogers, Edward, lui, porte deux chapeaux : celui de président de la fiducie familiale ainsi que celui de président du conseil d’administration. C’est dans ses dernières fonctions qu’il a cherché à remplacer le p.-d.g. de l’entreprise, Joe Natale, par le directeur financier, Anthony Staffieri, au mois d’octobre, d’après le Globe and Mail.

Son intérêt à modifier la composition de la direction était par contre contraire à la volonté de sa mère, Loretta, et à celle de ses sœurs Melinda et Martha, aussi membres du conseil d’administration. Le 21 octobre, le conseil a ainsi évincé Edward de son poste de président. Mais le lendemain, il a usé de ses fonctions de président de la fiducie pour nommer de nouveaux membres du conseil d’administration ; le 24 octobre, le nouveau conseil le nommait de nouveau président du conseil.

Des membres de la famille ont contesté la nomination de membres, mais le 5 novembre, un tribunal britanno-colombien a donné raison à Edward Rogers. Certains éléments du clan familial, dont Martha Rogers, souhaitent tout de même que celui-ci quitte ses fonctions de président de la fiducie.

Une majorité des membres de la fiducie devront par contre approuver son départ. Le maire de Toronto, John Tory, est du nombre. Son rôle dans l’entreprise est maintenant au grand jour et le place en situation d’apparence de conflit d’intérêts, selon certains observateurs.

Omniprésence à Toronto

Rogers est présent dans une multitude de sphères à Toronto. L’entreprise est par exemple l’un des copropriétaires de Maple Leaf Sports &#38; Entertainment, un conglomérat qui possède les Maple Leafs de Toronto et les Raptors, équipe de la NBA. Edward Rogers siège au conseil d’administration du conglomérat. Après le championnat des Raptors en 2019, la Ville de Toronto a participé à l’organisation du défilé de l’équipe.

Le maire de Toronto s’est retiré de discussions par rapport à Rogers à l’hôtel de ville à plusieurs reprises depuis son élection. En janvier 2016, la commissaire à l’intégrité a blanchi John Tory après qu’un résident de la ville a porté plainte contre le maire en vertu du code de conduite des membres du conseil municipal dans une affaire liée à Rogers. « Il consacre malheureusement du temps à son rôle chez Rogers, plutôt que dans son poste de maire, mais malgré tout, il n’a pas violé une loi », soutient Andrew Sancton, un professeur retraité de l’Université Western, spécialisé en politique municipale.

Mais le professeur natif de Montréal, tout comme le président-directeur général de l’Institut sur la gouvernance, François Dauphin, concède qu’il pourrait y avoir apparence de conflit d’intérêts aux yeux de la population.

« Vous ne pouvez pas avoir un poste haut placé dans la fiducie et à la Ville, et représenter les intérêts supérieurs des deux en même temps », souligne l’expert en gouvernance Richard Leblanc au réseau Global. « Ce n’est pas à son avantage politiquement », pense Andrew Sancton.

Son rôle chez Rogers, notent toutefois Andrew Sancton et François Dauphin, est peu exigeant. « Certaines personnes pensent qu’il passe le tiers de son temps chez Rogers, mais ce n’est pas un emploi », précise Andrew Sancton.

Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2021/11/Le-maire-de-Toronto-au-coeur-de-la-dispute-de-la-famille-Rogers-_-Le-Devoir_Novembre-2021.pdf]]></content>
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		<title>Gouvernance du MBAM: 5 leçons à retenir</title>
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		<pubDate>Tue, 15 Sep 2020 13:39:56 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Depuis la mi-juillet, le Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) est l’objet d’une saga pour le moins déconcertante1. Sa gouvernance est sérieusement ébranlée et remise en question. L’«affaire Nathalie Bondil» (du nom de l’ancienne directrice générale de l’établissement) fait réagir au Québec, au Canada2 et à l’étranger3. Avec un peu de recul – et de prudence, tant [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Depuis la mi-juillet, le Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) est l’objet d’une saga pour le moins déconcertante1 [1]. Sa gouvernance est sérieusement ébranlée et remise en question. L’«affaire Nathalie Bondil» (du nom de l’ancienne directrice générale de l’établissement) fait réagir au Québec, au Canada2 [2] et à l’étranger3 [3].

Avec un peu de recul – et de prudence, tant certains faits demeurent dans l’ombre4 [4] –, plusieurs leçons se dégagent de cette controverse. Si j’ai exprimé mon opinion sur le sujet en août dernier dans Le Devoir5 [5], je souhaite dans le présent billet faire le point et revenir en détail sur cette affaire.

[...]

1re leçon: le CA est un organe central pour le meilleur et le pire

En matière de gouvernance d’une organisation, sa direction est souvent le centre d’attention. Certains dirigeants sont devenus d’authentiques stars médiatiques7 [6], bien éloignées du modèle discret – à quelques exceptions près – qui a été la norme jusqu’aux années 1970. Ces dirigeants stars ont entraîné avec eux une croyance quasi mystique dans la plus-value de la personne providentielle qu’ils sont (mysticisme qui a souvent empêché toute prise de recul crédible) et aussi une sorte de fascination pour de telles personnalités de la part des CA. En comparaison, les CA sont souvent oubliés. Il leur est reproché d’être à l’arrière-plan, d’avoir une mission peu lisible et visible, d’être peu contestataires et trop dociles.

Dans l’affaire MBAM, il est incontestable que l’ancienne directrice générale jouit d’une grande renommée et que sa réputation dépasse largement les frontières canadiennes. Sa stature est telle que des musées étrangers ont fait connaître leur mécontentement en réponse à son licenciement. Or, en dépit de cette stature largement reconnue dans le milieu artistique et culturel, le CA a clairement pris ses responsabilités: il a mis dehors sa directrice. Avec cette initiative, il a rappelé que c’est lui qui dirige les affaires du musée et il a sans doute ses raisons8 [7]. Le CA ne pouvait décemment ne rien faire. Le climat de travail était, semble-t-il, problématique au point que le syndicat s’en était plaint9 [8]. Cette observation a été confirmée par plusieurs déclarations dans la presse10 [9]. Il lui fallait prendre une décision et il l’a prise!

[...]

2e leçon: le pouvoir du CA implique une responsabilité… et une bonne procédure

«[L]à où est le pouvoir, là doit être la responsabilité», enseigne Paul Roubier, un auteur français du milieu du XXe siècle13 [10]. Si le CA du MBAM a assumé – et exercé – ses pouvoirs, il doit maintenant prendre conscience qu’il engage sa responsabilité. Cette responsabilité est d’autant plus engagée que les CA sont observés avec grande attention.

Dans le cas du MBAM, le CA a été doublement observé: lorsqu’il a nommé un nouveau membre à la direction (Mary-Dailey Desmarais) et lorsqu’il a licencié la directrice générale. Il n’est d’ailleurs pas certain que le CA du MBAM s’attendait à autant d’attention de la part des journalistes, des acteurs du milieu culturel et artistique, des experts en gouvernance et de l’État. Alors que les affaires des CA sont souvent peu publicisées, les choses changent. En conséquence, les membres des CA doivent le comprendre et se montrer exigeants sur la manière dont ils prennent leurs décisions.

[...]

3e leçon: le CA doit prioriser l’intérêt du MBAM

Dans ses missions, le CA se trouve encadré par des devoirs. Même si la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal [11] ne prévoit rien de spécifique (si ce n’est l’article 9) à cet effet, l’article 300 du Code civil du Québec rappelle utilement que les personnes morales (ce qu’est le musée en vertu de l’article 2 de la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal [11]) sont aussi régies par le présent code lorsqu’il y a lieu de compléter les dispositions des lois, notamment quant à leur statut de personne morale, leurs biens ou leurs rapports avec les autres personnes.

En d’autres termes, les articles 321 et 322 du Code civil sont applicables ici. Par conséquent, les membres du CA doivent, dans l’exercice de leurs fonctions, respecter les obligations que la loi, l’acte constitutif et les règlements lui imposent et agir dans les limites des pouvoirs qui leur sont conférés. De plus, ils doivent agir avec prudence et diligence et avec honnêteté et loyauté dans l’intérêt de la personne morale.

[...]

4e leçon: le président du CA ne peut tout faire ni mal faire

Errare humanum est, dit la maxime. Pourtant, cette locution latine s’applique mal au président de CA. Les experts soulignent le rôle essentiel que joue le président du CA. «Sa crédibilité auprès des membres du conseil et du PDG constitue un incontournable d’une gouvernance efficace»20 [13]. Si la liste des pouvoirs du président est longue, comme nous l’avons déjà mis en lumière [14], beaucoup de ceux-ci sont de nature «interne» et concernent avant tout le bon fonctionnement du CA. Cependant, il est un personnage charismatique, un leader, une personne respectée. Aussi, il doit être crédible et légitime21 [15]. Si c’est le CA qui tranche et assume les décisions, il n’en demeure pas moins que le président du CA oriente les débats, le représente et devient sa voix. Tout ceci ne laisse guère de place à l’erreur.

Dans cette affaire, plusieurs affirmations du président (l’agacement, notamment) et une certaine obstination de sa part minent sa crédibilité et sa légitimité. Loin de chasser le doute, elles l’entretiennent, comme le démontrent par exemple son affirmation du recrutement déjà fait de la directrice de la conservation, l’affirmation que les références qu’elle présente sont toutes valables sans avoir pris la peine de les vérifier22 [16] ou la défense du refus de transmettre le rapport interne servant de base au licenciement de la directrice générale.

[...]

5e leçon: il faut réformer la loi sur le MBAM

À l’heure actuelle, les décisions ont été prises et actées; seule la justice pourra apporter un éclairage et réparer éventuellement ce qui a été mal fait. J’imagine mal la nouvelle directrice de la conservation démissionner, quoiqu’une telle attitude l’honorerait, montrerait son courage et redorerait un blason qui semble terni pour longtemps (quelles que soient ses qualités). L’enchaînement des événements ne laisse-t-il pas place à une suspicion (réelle ou non) sur la qualité et les raisons de son recrutement ? Qui peut sérieusement nier qu’il y a un profond malaise et un sentiment de népotisme (home cooking)?

Chose certaine, le statu quo n’est pas tenable et je ne suis pas le seul à le dire23 [17]! La gouvernance du MBAM doit être améliorée. Même si cette affaire soulève d’autres problèmes, elle révèle à tout le moins un problème de gouvernance24 [18] qu’il est possible de régler pour l’avenir. Faut-il s’étonner que la gouvernance du MBAM soit mise à mal, alors que des zones grises existent25 [19] dans la loi et que celle-ci est bancale?

[...]
 

20 Performance et dynamique des conseils d’administration: un échange avec des administrateurs expérimentés, Yvan ALLAIRE (dir.), Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), juin 2016, à la p.6. ↩ [20]
21 Yvan ALLAIRE, «Les défis d’un ″bon″ président de conseil d’administration», Les Affaires, 6 novembre 2007. ↩ [21]


Lire la suite [22]

[1] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-1
[2] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-2
[3] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-3
[4] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-4
[5] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-5
[6] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-7
[7] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-8
[8] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-9
[9] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-10
[10] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-13
[11] http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/ShowDoc/cs/M-42
[12] http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/ShowDoc/cs/M-42
[13] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-20
[14] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/president-du-ca-pouvoir-et-legitimite/
[15] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-21
[16] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-22
[17] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-23
[18] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-24
[19] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#note-30008687-25
[20] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#return-note-30008687-20
[21] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/gouvernance-du-mbam-5-lecons-a-retenir/?utm_medium=email&#38;utm_content=EZJEQ3rYvhA1Mrl9Oi-QNFdSz-cVgEiwR6CiZeHc-JvG1IKgDRssh1jKDxRGT44v#return-note-30008687-21
[22] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/09/Gouvernance-du-MBAM_-5-leçons-à-retenir_Blogue-Contact_ULaval_Septembre-2020.pdf]]></content>
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		<title>La gouvernances des « stars »</title>
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		<pubDate>Thu, 16 Jul 2020 17:57:26 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Le problème est récurrent en gouvernance. La première dirigeante de l’organisation produit d’excellents résultats. Son succès, reconnu et encensé par les publics externes et les médias, s’accompagne souvent d’un style de gestion impérieux, intolérant des limites et bévues des moindres mortels. Ce PDG en vient à incarner l’organisation. Son conseil d’administration, supposément le patron de [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[
Le problème est récurrent en gouvernance. La première dirigeante de l’organisation produit d’excellents résultats. Son succès, reconnu et encensé par les publics externes et les médias, s’accompagne souvent d’un style de gestion impérieux, intolérant des limites et bévues des moindres mortels.


Ce PDG en vient à incarner l’organisation. Son conseil d’administration, supposément le patron de jure du PDG, devient son subalterne de facto. La crainte de perdre cette « star » rend le conseil accommodant à ses demandes.

La PDG voit peu de valeur ajoutée au conseil d’administration et en vient à diriger l’organisation en maître absolu, attentif toutefois au cérémonial formel de la gouvernance.

Cet arrangement peut perdurer, jusqu’à ce que des facteurs internes ou externes provoquent une crise. Alors, le conseil d’administration tente d’affirmer son rôle et ses responsabilités mais pour ce faire doit changer des modes de fonctionnement et des relations entre la direction et le conseil qui, avec le passage du temps, se sont sédimentés.

Alors, c’est classique, on convoque moult réunions du conseil sans la participation de la direction ; on demande à des conseillers externes des avis et des recommandations ; le conseil retouche l’organigramme, ajoute des postes pour restreindre l’autorité du PDG, espérant ainsi son départ discret.

Rien n’y fait. La crise s’envenime, devient publique et cause de sérieux dommages à l’organisation.
Comment éviter ces situations ?
Le talent exceptionnel soulève des enjeux précis pour toutes les organisations dont la performance repose sur de tels individus. Le conseil d’administration et, en particulier, le président du conseil doivent jouer un rôle subtil et complexe pour maintenir un équilibre entre le bien-être de l’ensemble de l’organisation et la satisfaction professionnelle de la star.

Au premier chef, la star doit considérer la présidence du conseil comme crédible. Ce critère est incontournable pour le choix du président d’un conseil dont la direction est assumée par une personne au talent rare.

Qu’entend-on par crédibilité ? La PDG vedette estime-t-elle que le président du conseil apporte une connaissance pertinente aux fins de l’organisation ? Estime-t-elle que le conseil et son président ont une valeur ajoutée lors des discussions des propositions de la direction ? Considère-t-elle le président du conseil comme un coach pour améliorer certains aspects de sa gestion ?

Lorsque cette relation n’a pas été établie très tôt dans la relation entre la PDG et le président du conseil, ce n’est plus qu’une question de temps avant que la situation ne devienne intenable, les relations interpersonnelles disharmonieuses, voire hostiles.

Malheureusement à ce stade, soit la PDG vedette doit quitter, soit le président du conseil doit être changé. Mais il aurait pu en être autrement, le conseil eut-il été plus clairvoyant et eut-il agi plus tôt et plus vigoureusement.
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		<title>Des sociétés d’État améliorent leur gouvernance alors que d’autres stagnent</title>
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		<pubDate>Fri, 21 Feb 2020 20:14:26 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Montréal, le 21 février 2020 – En matière de gouvernance, plusieurs sociétés d’État québécoises non assujetties à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État (LGSE) accroissent leur performance alors que d’autres stagnent ou même reculent, selon une étude factuelle que publie aujourd’hui l’Institut sur la gouvernance (IGOPP). Une première analyse de l’IGOPP produite en [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Montréal, le 21 février 2020 – En matière de gouvernance, plusieurs sociétés d’État québécoises non assujetties à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État (LGSE) accroissent leur performance alors que d’autres stagnent ou même reculent, selon une étude factuelle que publie aujourd’hui l’Institut sur la gouvernance (IGOPP).

Une première analyse [1] de l’IGOPP produite en 2017 permet de mettre en lumière la progression inégale de la qualité de la gouvernance de 19 sociétés d’État non assujetties à la LGSE.



Ces sociétés d’État affichent collectivement des revenus atteignant près de 3 milliards $, emploient quelque 20 000 personnes et reçoivent quelque 735 millions $ en subventions. Elles jouent un rôle socio-économique de grande importance et les contribuables s’attendent donc légitimement à ce que ces sociétés soient gouvernées de façon impeccable.

La recherche montre qu’au tableau d’honneur, onze sociétés  ont réalisé des progrès notables (2 d’entre elles ont au moins doublé leur score de 2017), alors que les huit autres ont progressé faiblement, stagné ou même régressé.

Fait à noter, dans plusieurs cas, la faiblesse du pointage s’explique, en partie, par des contraintes législatives qui ne sont pas du ressort du conseil d’administration mais plutôt du ministre responsable.

Ces 19 sociétés non assujetties à la LGSE sont régies par leur loi constitutive (16 sociétés) ou par des lois plus générales (3 sociétés), qui comportent des dispositions les constituant et régissant leur gouvernance et leur reddition de compte. Bien que non assujetties à la LGSE, six d’entre elles en appliquent les dispositions.

Tout comme dans la première édition, l’IGOPP a utilisé des données factuelles, accessibles à la population, provenant des documents disponibles sur les sites Internet des sociétés d’État non assujetties ou, plus généralement, accessibles sur Internet.

Le score total de gouvernance fut calculé pour chacune de ces 19 sociétés d’État selon une grille objective portant sur quelque 47 aspects distincts de la gouvernance groupés selon 4 dimensions de pondération variable :

 	Composition et structure du conseil (26 %) ;
 	Dynamique des séances du conseil et des comités (14 %) ;
 	Processus de nomination, sélection et évaluation des membres du conseil (31 %) ;
 	Transparence, divulgation et reddition de comptes (29 %).

À la lumière de ces résultats, l’IGOPP formule plusieurs recommandations au gouvernement du Québec ainsi qu’aux conseils d’administration des 19 sociétés d’État non assujetties et les incite à poursuivre leurs efforts visant une amélioration tangible et continue de leur gouvernance.

Pour tout renseignement ou demande d’entrevue : 

Majida Lamnini, B.A.A.
Directrice des initiatives stratégiques &#124; mlamnini@igopp.org [2] &#124; IGOPP 514.439.9301&#124; www.igopp.org

[1] https://igopp.org/nos-societes-detat-sont-elles-bien-gouvernees-2/
[2] https://igopp.orgmailto:mlamnini@igopp.org]]></content>
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		<title>La gouvernance des sociétés d’État québécoises non assujetties à la LGSE en 2019</title>
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		<pubDate>Fri, 21 Feb 2020 19:14:11 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Études et rapports de recherche]]></category>
		<category><![CDATA[Gouvernance créatrice de valeurs]]></category>
		<category><![CDATA[Indépendance des administrateurs]]></category>
		<category><![CDATA[Président du conseil]]></category>
		<category><![CDATA[Sociétés d'État]]></category>

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		<description><![CDATA[Ce rapport évalue la qualité de la gouvernance fiduciaire au sein de 19 sociétés d’État québécoises non assujetties à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État (LGSE) en 2018-2019 et fait état de son évolution depuis la période 2015-2016 (Indice IGOPP, édition 2017). Ces 19 sociétés d’État non assujetties sont soit régies par leur [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Ce rapport évalue la qualité de la gouvernance fiduciaire au sein de 19 sociétés d’État québécoises non assujetties à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État (LGSE) en 2018-2019 et fait état de son évolution depuis la période 2015-2016 (Indice IGOPP, édition 2017). Ces 19 sociétés d’État non assujetties sont soit régies par leur loi constitutive (16 sociétés) ou par une autre loi plus générale, qui comporte une disposition les constituant et régissant leur gouvernance et leur reddition de comptes.

Lors d’une première étude [1] réalisée en 2017, regroupant les sociétés d'État assujetties ou non à la LGSE, l’Institut posait la question à savoir si ces sociétés d’État étaient bien gouvernées. La présente étude traite des sociétés d'État non assujetties à la LGSE alors qu'une étude précédente [2], publiée en septembre 2019, portait sur les sociétés assujetties.

Deux ans plus tard, peut-on dire que la qualité de leur gouvernance s’est améliorée ? Découvrez les résultats dans cette deuxième édition.

[1] https://igopp.org/nos-societes-detat-sont-elles-bien-gouvernees-2/
[2] https://igopp.org/la-gouvernance-des-societes-detat-quebecoises-en-2019/]]></content>
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		<title>Président du CA: rôle et légitimité</title>
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		<pubDate>Fri, 07 Feb 2020 23:11:30 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Drôle d’élément d’actualité relayé par la presse québécoise en décembre dernier. Par la voie de plusieurs journaux, j’apprenais qu’à l’occasion d’une séance publique tenue le 12 décembre 2019, la présidente du conseil d’administration (CA) d’exo, Josée Bérubé, aurait tenu des propos sur les travaux du Réseau express métropolitain (REM) qui ont déstabilisé une partie du [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Drôle d’élément d’actualité relayé par la presse québécoise en décembre dernier. Par la voie de plusieurs journaux, j’apprenais qu’à l’occasion d’une séance publique tenue le 12 décembre 2019, la présidente du conseil d’administration (CA) d’exo, Josée Bérubé, aurait tenu des propos sur les travaux du Réseau express métropolitain (REM) qui ont déstabilisé une partie du public présent1 [1].

Alors que le transport des voyageurs de la ligne de train Montréal/Deux-Montagnes va être bouleversé par la fermeture du tunnel sous le mont Royal (certains des 15 000 usagers de la ligne mettront deux fois plus de temps, voire davantage, pour se rendre au centre-ville de Montréal), la présidente du CA a invité ces voyageurs à réfléchir à ce qu’ils pouvaient faire eux-mêmes pour affronter les inconvénients qui devraient s’échelonner sur quelques années.

[ ... ]

Du point de vue du spécialiste de gouvernance d’entreprise que je suis, que penser de tels propos surtout venant d’une personne qui préside un CA? Faut-il partager le sentiment de révolte des usagers du train? Ce billet est l’occasion de revenir sur ce qu’est et ce que fait un président de CA… tout en s’interrogeant sur les conséquences de l’attitude adoptée par Mme Bérubé dans cette réunion publique.

Rationaliser le transport collectif
Dressons d’abord un bref portrait d’exo. Cette jeune organisation, née le 23 mai 2018, est la nouvelle identité du Réseau de transport métropolitain (RTM) qui allie l’expertise en transport collectif des conseils intermunicipaux de transport (CIT) et celle de l’Agence métropolitaine de transport (AMT). Exo exploite, sur son territoire, les services de transport collectif réguliers par autobus et trains, ainsi que le transport adapté. Personne morale de droit public selon l’article 1 de la Loi sur le réseau de transport métropolitain [2], exo est juridiquement un organisme public de transport en commun qui a commencé ses activités le 1er juin 2017.

Il faut constater une chose: le président d’un CA fait l’objet de peu d’intérêt dans les lois. Il en va ainsi de la Loi sur le réseau de transport métropolitain [3]. Selon cette loi, ce président:

 	Est indépendant;
 	Est désigné par la Communauté métropolitaine de Montréal;
 	Est élu pour cinq ans maximum pour deux mandats tout au plus;
 	Ne peut avoir un intérêt direct ou indirect dans un organisme, une entreprise ou une association qui met en conflit son intérêt personnel et celui du Réseau;
 	Certifie éventuellement les procès-verbaux du CA.

Peu de chose en fin de compte, non?

Les devoirs d’un président de CA
Il ne faut pas être étonné que cette loi comporte peu de précisions à l’endroit des personnes à la tête des CA, car il en va de même pour le droit applicable aux sociétés par actions (petites ou grandes, voire même cotées sur le marché canadien TSX).

Ce faible intérêt du législateur contraste avec ce qu’écrivent les experts en matière de gouvernance: ces derniers soulignent au contraire le rôle essentiel et multiple que joue le président d’un CA. Cette vision me paraît juste, quelle que soit l’organisation dont il est question: personne morale de droit public comme exo, société d’État, société par actions traditionnelle. «Sa crédibilité auprès des membres du conseil et du PDG constitue un incontournable d’une gouvernance efficace», note, à propos d’un président de CA, le président de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), Yvan Allaire3 [4].

Ainsi, si on s’inspire de ce qui s’écrit en matière de sociétés par actions, vision applicable, à mon sens, à une organisation telle qu’exo, la mission d’un président de CA est aussi variée que4 [5]:

 	Jouer le rôle d’un véritable chef du CA et en assurer la surveillance pour qu’il remplisse ses fonctions essentielles;
 	S’assurer de la qualité des membres du CA et établir clairement ce qui est attendu de chaque membre;
 	Établir avec le directeur général une relation de travail harmonieuse, mais jamais complice;
 	S’assurer de partager la même vision explicite de l’organisation et de son avenir que la direction et vérifier qu’un processus est en place pour y arriver;
 	Préparer les réunions et, en particulier, les ordres du jour avec la direction;
 	Assurer le suivi des décisions prises par le CA ou le comité auprès de la direction;
 	Veiller à la cohésion des réunions du CA;
 	Mener la réunion sans dominer les discussions et, à l’occasion, imposer un tour de table;
 	S’assurer de tirer le plein potentiel de chaque membre et de faire porter les discussions sur les enjeux stratégiques;
 	S’assurer de mettre à contribution tous les membres du CA en leur confiant des tâches précises;
 	Éviter un climat toxique au sein du CA;
 	Communiquer à la direction des commentaires et des suggestions des membres du CA et, inversement, communiquer aux membres du CA des commentaires de la direction sur l’amélioration de la prestation des administrateurs;
 	Discuter avec certains membres, avant la réunion du CA, de sujets faisant appel à leur expérience particulière;
 	Être responsable de la démarche d’évaluation du CA et des membres;
 	S’assurer du respect des principes d’éthique et de déontologie par les autres membres du conseil d’administration et discipliner les membres coupables de manquements;
 	S’assurer qu’un programme d’intégration des nouveaux membres est en place et demander à un membre du conseil d’agir comme coach pour un nouveau membre pendant un certain temps;
 	Établir la forme et la fréquence des activités du CA hors des réunions formelles.

Lorsqu’il est administrateur, le président du CA a souvent les mêmes pouvoirs qu’un administrateur ordinaire et, contrairement au président d’une assemblée, ne dispose pas d’une voix prépondérante. Cela dit, il en va parfois différemment, comme il est prévu dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État et certaines lois constitutives de sociétés d’État.

On s’en rend compte: bien que peu visible aux yeux de la loi, la liste des fonctions associées au rôle d’un président de CA est longue pour asurer la bonne gouvernance d’un CA! Bon nombre des pouvoirs d’un président de CA sont finalement de nature «interne» et concernent avant tout le bon fonctionnement du CA comme organe central d’une saine gouvernance de toute organisation.

Par ailleurs, le président d’un CA est loin de n’être qu’un simple fonctionnaire-organisateur des travaux d’un CA. Son rôle va bien au-delà. Il est aussi, et surtout, un personnage charismatique, un leader, une personne respectée détenant une grande expérience. Pour peser de tout son poids, il doit en effet être crédible et légitime, qualités indispensables pour que l’autorité et le pouvoir d’une organisation soient respectés sans besoin d’une contrainte. En 2007, Yvan Allaire s’exprimait en des termes qui me semblent encore justes: «Le président du conseil est au premier chef le gardien de la légitimité et de la crédibilité de la société auprès de ses commettants et parties prenantes. Il ou elle assume un rôle subtil qui va bien au-delà des prescriptions normatives et des listes de bonnes manières autour d’une table de conseil5 [6].»

Lire la suite [7]

[1] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/president-du-ca-pouvoir-et-legitimite/?utm_medium=email&#38;utm_content=yPLUS2h7-mUeJS-9a5Bug4oHBQpFfKf_WDz7tmLwNIvnN9HHcNroiaraVlrb8fIa#note-30008109-1
[2] http://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showDoc/cs/R-25.01?&#38;digest
[3] http://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showDoc/cs/R-25.01?&#38;digest
[4] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/president-du-ca-pouvoir-et-legitimite/?utm_medium=email&#38;utm_content=yPLUS2h7-mUeJS-9a5Bug4oHBQpFfKf_WDz7tmLwNIvnN9HHcNroiaraVlrb8fIa#note-30008109-3
[5] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/president-du-ca-pouvoir-et-legitimite/#note-30008109-4
[6] http://www.contact.ulaval.ca/article_blogue/president-du-ca-pouvoir-et-legitimite/?utm_medium=email&#38;utm_content=yPLUS2h7-mUeJS-9a5Bug4oHBQpFfKf_WDz7tmLwNIvnN9HHcNroiaraVlrb8fIa#note-30008109-5
[7] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/02/Président-du-CA_-rôle-et-légitimité_Ivan-Tchotourian_Février-2020.pdf]]></content>
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