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		<title>« The tough job of University rector in Quebec »</title>
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		<pubDate>Wed, 05 Jul 2017 20:10:26 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[« There’s been a substantial turnover of university leaders recently in Quebec, and finding replacements has sometimes proven difficult. No fewer than nine university institutions in Quebec have seen their executive head depart since 2015. Several of the rectors – the term used for university presidents in Quebec – left their posts after a single [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[« There’s been a substantial turnover of university leaders recently in Quebec, and finding replacements has sometimes proven difficult.

No fewer than nine university institutions in Quebec have seen their executive head depart since 2015. Several of the rectors – the term used for university presidents in Quebec – left their posts after a single mandate or partway through one. Is it that tough being a rector?

[ ... ]

Unlike in the rest of Canada, the process to select and appoint a rector is entirely open in Quebec, which could explain the complexity of renewing mandates. This is the opinion of Yvan Allaire, executive chair of the Institute for Governance of Private and Public Organizations, an initiative of HEC Montréal and Concordia University’s John Molson School of Business. The possibility of a candidate for rector being defeated in a very public vote has discouraged a good many people from outside the institution from applying, he said.

Dr. Allaire added that this way of doing things has the effect of entrenching the status quo. “It’s hard for a candidate to propose massive changes because the very profs, students and administrators who elected him or her end up defending their own interests,” he explained.

In 2017, the institute decided that faculty unions and students should be consulted beforehand and help define the ideal candidate profile, but that the new rector should be confidentially appointed by a board of directors consisting chiefly of independent directors. “The faculty union refused point blank,” said Dr. Allaire. “They feared a loss of control and the infiltration of private business into the board of directors”. »

Lire la suite [1]

[1] http://www.universityaffairs.ca/news/news-article/tough-job-university-rector-quebec/]]></content>
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		<title>Anne Marie Croteau sera la première femme doyenne de l&#8217;École de gestion John-Molson</title>
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		<pubDate>Fri, 26 May 2017 15:09:07 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
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		<description><![CDATA[Mme Anne-Marie Croteau, administratrice de l&#8217;IGOPP, sera , à partir du 1er juin, la première femme à occuper les fonctions de doyenne de l&#8217;École de gestion John-Molson de l&#8217;Université de Concordia, une des écoles commerciales les plus importantes et les plus reconnues d’Amérique du Nord. Professeure au Département de gestion de la chaîne d’approvisionnement et des [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Mme Anne-Marie Croteau, administratrice de l'IGOPP, sera , à partir du 1er juin, la première femme à occuper les fonctions de doyenne de l'École de gestion John-Molson de l'Université de Concordia, une des écoles commerciales les plus importantes et les plus reconnues d’Amérique du Nord.

Professeure au Département de gestion de la chaîne d’approvisionnement et des technologies d’affaires de l’école et leader universitaire hautement respectée, elle cumule 25 ans d’expérience en enseignement et en recherche, y compris 10 ans comme administratrice.

Anne-Marie Croteau siège au conseil d’administration d’organisations de premier plan, dont la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ) et Hydro-Québec.

Mme Croteau était vice-doyenne des programmes professionnels de 2e cycle et des relations externes à la JMSB.

Crédit photo: Université Concordia
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		<title>Gouvernance de l&#8217;Université de Montréal: une réforme utile, mais imparfaite</title>
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		<pubDate>Wed, 08 Feb 2017 16:32:08 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
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		<description><![CDATA[Le recteur de l’université de Montréal a déposé un projet de refonte de la Charte de l’institution, une première en 50 ans, afin d’atteindre les objectifs suivants: 1. S’ouvrir au monde extérieur, en faisant une plus large place à ses diplômés dans ses différentes instances. 2. Préciser le rôle des instances dans le fonctionnement général [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Le recteur de l’université de Montréal a déposé un projet de refonte de la Charte de l’institution, une première en 50 ans, afin d’atteindre les objectifs suivants:

1. S’ouvrir au monde extérieur, en faisant une plus large place à ses diplômés dans ses différentes instances. 

2. Préciser le rôle des instances dans le fonctionnement général d’une université moderne comme la nôtre. 

3. Optimiser le recrutement des officiers (recteur, vice-recteurs, doyens) en revoyant le processus de nomination de manière à la fois à assurer une plus grande collégialité et à préserver la confidentialité des candidatures pendant l’essentiel de l’évaluation des dossiers des candidats. Par sa durée et son caractère public, le processus actuel tend à décourager les candidatures de l’extérieur, privant l’UdeM de l’apport de nouveaux talents et d’idées neuves. (Document « Nos objectifs » [1])

Dans les faits, la réforme proposée comporte nombre d'éléments positifs:

 	Elle modernise un document périmé dans certaines de ses dispositions;
 	Elle propose une démarche de nomination du recteur qui permettrait plus facilement à des personnes ne provenant pas de l’UdeM de poser leur candidature;
 	Elle réduit de quatre à deux le nombre de membres du conseil nommés par le gouvernement;
 	Elle augmente sensiblement le nombre de membres « indépendants » au conseil d’administration; ce concept de membres indépendants est devenu la bête noire des milieux académiques, un mot de code pour la mainmise des gens d’affaires sur l’université. « Des professeurs et des étudiants craignent que cette réforme ouvre une brèche dans la liberté intellectuelle et transforme l’enseignement universitaire en simple marchandise soumise aux lois du marché.» (Le Devoir, 15 janvier 2017 [2]).

Pourtant le document accompagnant le projet de réforme note fort justement ‘’la nécessité de rendre compte à la société et aux bailleurs de fonds de l’utilisation des fonds publics’’. Les contribuables québécois assument environ 75 % des dépenses courantes du budget de 760 millions $ de l’UdeM.

Cependant, la proposition de réforme pourrait éviter ce débat stérile en faisant référence à des membres indépendants (c’est-à-dire, non-inféodés de quelque manière à la direction et sans intérêt particulier à défendre) et crédibles (c’est-à-dire, qui connaissent  bien  les particularités, les valeurs et les enjeux d’une institution universitaire).

En effet, peu de gens issus du milieu des affaires peuvent démontrer une crédibilité qui les rendrait aptes à gouverner une université. Par contre, des cadres, dirigeants, professeurs d’une autre université, maintenant à la retraite, deviennent à la fois indépendants et crédibles. De fait, n’est-ce pas parmi les dirigeants d’entreprises maintenant retraités que l’on recrute la plupart des membres indépendants pour les conseils des entreprises publiques.

Par contre, cette réforme comporte des lacunes lorsque rapprochée des normes de bonne gouvernance :

 	Elle perpétue une trop grande taille de conseil d’administration (quelque 24 membres) pour tenter d’y associer des représentants de toutes les parties prenantes; le même objectif aurait pu être atteint avec un nombre moindre de membres du conseil;
 	Une conséquence habituelle de ce trop grand conseil et de la représentation de parties prenantes, c’est la perpétuation du comité exécutif composé, si la réforme est adoptée, d’une majorité de membres indépendants. 

Cette façon de faire relève d’une autre époque. Ce comité exécutif d’au plus neuf personnes ne fait pas qu’exécuter les décisions du conseil « mais exerce tous les pouvoirs du conseil » sauf ceux qui lui sont spécifiquement attribués. Depuis la création de comités statutaires du conseil (audit, gouvernance, ressources humaines), les comités exécutifs sont devenus obsolètes, sont une entrave au bon fonctionnement du conseil en créant deux niveaux de membres du conseil, ceux qui siègent au comité exécutif et les autres.

Ce projet de réforme de la gouvernance de l’Université de Montréal peut être bonifié mais il ne nous semble pas inspiré par des intentions malveillantes envers l’une ou l’autre partie prenante de l’université.

Toutefois, nos propres observations concordent avec le propos que tenait John Porter: « Par contre, j’ai vu un niveau de déficience épouvantable dans la formation de certains membres du conseil. Ça a été ma plus grande surprise. Le b.a.-ba de la gouvernance échappait totalement à certains membres du conseil, qu’ils soient de l’interne ou de l’externe. Il faut faire de la formation. » (Le Devoir du 28 janvier 2017 [3])

Ce texte n’engage que son auteur.

[1] http://www.umontreal.ca/gouvernance/objectifs.html
[2] http://www.ledevoir.com/societe/education/489826/gouvernance-de-l-universite-de-montreal
[3] http://www.ledevoir.com/societe/education/490320/fric-pouvoir-et-liberte-intellectuelle]]></content>
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		<title>Le mal bureaucratique</title>
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		<pubDate>Wed, 26 Nov 2014 14:22:56 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Les gouvernements de toute couleur, de quelque persuasion idéologique sont tous porteurs du virus d’un mal pernicieux, d’apparence bénigne mais dont les effets à long terme sont débilitants, voire délétères pour la santé démocratique de nos sociétés. Ce mal, une « bureaucratite » aigue, se manifeste par une fièvre du contrôle, une boulimie de planification, une grattelle [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Les gouvernements de toute couleur, de quelque persuasion idéologique sont tous porteurs du virus d’un mal pernicieux, d’apparence bénigne mais dont les effets à long terme sont débilitants, voire délétères pour la santé démocratique de nos sociétés.

Ce mal, une « bureaucratite » aigue, se manifeste par une fièvre du contrôle, une boulimie de planification, une grattelle de centralisation. Dès que les premiers symptômes apparaissent, les éléments sains au gouvernement, les partis d’opposition, les medias et les citoyens doivent agir vigoureusement et promptement pour enrayer l’infection.

Le projet de loi 15 du gouvernement du Québec, intitulé « Loi sur la gestion et le contrôle des effectifs des ministères, des organismes et des réseaux du secteur public ainsi que des sociétés d’État», offre un exemple patent de « bureaucratite » en incubation.

Constatant avec mauvaise humeur que l’on ne connait pas précisément le nombre de personnes travaillant pour le secteur public québécois, le président du Conseil du trésor, M. Martin Coiteux, annonce son intention de se « donner tous les outils pour bien dénombrer et pour savoir qui fait quoi.» La Presse, 6 juin 2014.

Puis, le gouvernement apprend et se scandalise que des organismes octroient des contrats d’emploi parfois à des personnes récemment retraitées du même organisme. Voilà comment le virus latent se transforme en mal aigu. Toute erreur est une faute ; toute faute mérite une sanction et des mesures pour en assurer la disparition à tout jamais; toute imperfection du fonctionnement de l’État est insupportable et attribuable aux contrôles insuffisants, à une planification déficiente, à une reddition de comptes défectueuse, à une vérification insuffisamment diligente et, bien sûr, à l’absence de sanctions préventives.

En treize courtes pages, le projet de loi 15 propose d’accorder au Conseil du trésor des pouvoirs nouveaux d’une étonnante amplitude.

Voyons un peu : « Le Conseil du trésor établit le niveau de l’effectif dont dispose chaque ministre pour l’ensemble des organismes publics dont il est responsable » (article 10)

« Chaque ministre responsable répartit en tout ou en partie l’effectif attribué par le Conseil du trésor…entre les organismes publics visés dont il est responsable et en informe ensuite le président du Conseil du trésor. Il communique également le niveau de l’effectif établi… aux organismes visés » (article 11).

« Une planification triennale de la main d’œuvre visant à optimiser l’organisation du travail doit être réalisée tous les trois ans (sic) par chaque organisme public. …Le ministre responsable transmet au président du Conseil du trésor la planification des organismes publics que ce dernier désigne. » (article 6)

Quels sont les organismes qui devront se soumettre à cet exercice et ce contrôle :

 	Tous les ministères, cela va de soi et le projet de loi aurait dû arrêter là;
 	Les commissions scolaires et donc toutes les écoles du Québec ;
Les 72 CÉGEPS ;
 	L’Université du Québec et toutes ses universités constituantes ;
 	Les quelque 190 établissements de santé et services sociaux ;
 	Les 99 organismes budgétaires et autres que budgétaires ;
 	Les grandes sociétés d’État (Hydro-Québec, SAQ, Loto-Québec, etc.)

Rappelons que la plupart de ces organismes, au premier chef les sociétés d’État, préparent déjà des plans stratégiques triennaux, lesquels doivent recevoir l’approbation du gouvernement, qu’ils sont gouvernés par des conseils d’administration qui en revoient et approuvent les budgets, qu’ils doivent rendre public chaque année un rapport de leurs activités et de leurs résultats.

Il serait incongru d’imposer une telle démarche de contrôle des effectifs qui soit en ajout et sans lien avec les démarches de gestion et de gouvernance déjà en place.

Il faut une singulière ignorance du fonctionnement des organisations complexes pour ne pas subodorer les réactions et les comportements que suscitera une telle imposition. Comprenant bien qu’à la façon coutumière des bureaucraties, des diktats et des décrets ordonnant des coupures arbitraires et universelles d’effectifs suivront, tous chercheront à justifier le plus grand nombre d’employés. Le plan triennal d’effectifs, disjoint du plan stratégique et du budget, deviendra un exercice hautement politique aboutissant à des demandes collectives d’augmentation des effectifs.

Au bout du compte, ne pouvant admettre l’erreur (une bureaucratie ne se trompe jamais), il faudra augmenter la mise, ajouter des contrôles et des vérifications, demander encore plus d’information. Les ministères et le Conseil du trésor, ensevelis sous une masse de documents, émettront donc des directives générales de coupure d’effectifs sans pertinence aux véritables enjeux.

Ce gouvernement, comme tant d’autres, ne comprend pas la différence entre gouverner et gérer. Gouverner dans ce cas précis prendrait la forme d’une directive transmise par leur ministre de tutelle aux organismes et leurs conseils d’administration leur demandant d’atteindre des objectifs de réduction des coûts d’exploitation, laissant à leur initiative respective les moyens d’atteindre l’objectif.

Il ne faudrait pas faire la démonstration au Québec que Kafka était un optimiste et que George Orwell manquait d’imagination !

Les propos de ce texte n’engagent que son auteur.
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		<title>Des conseils d’administration défaillants?</title>
		<link>https://igopp.org/des-conseils-dadministration-defaillants/</link>
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		<pubDate>Fri, 06 Dec 2013 19:24:23 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
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		<description><![CDATA[De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée. Comment [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée.

Comment expliquer ce phénomène, au terme de dix ans d’ergotage sur la gouvernance dans le secteur public ? Les raisons sont trop nombreuses pour en traiter convenablement dans un court texte, mais voici une piste :

La lenteur ou l’incapacité des gouvernements à imposer aux multiples organismes, institutions et entreprises de l’État québécois les mêmes règles et principes de gouvernance auxquels sont soumises depuis 2006 les sociétés d’État.

Rappelons les principales obligations de gouvernance que la loi 53 adoptée en 2006 impose à quelque 23 sociétés ou organismes :

 	La scission du poste de président du conseil (PCA) et de président-directeur général (p.-d.g.) de la société ; le président du conseil doit être un membre indépendant ;
 	Le conseil d’administration doit être composé pour les deux tiers de membres indépendants ;
 	Le conseil d’administration doit constituer trois comités statutaires composés exclusivement de membres indépendants : un comité de vérification, un comité de gouvernance et éthique, un comité des ressources humaines ;
 	La rémunération des cinq dirigeants les mieux rémunérés doit être divulguée dans le rapport annuel de la société ;
 	Le conseil d’administration doit établir le profil de compétence et d’expérience qu’il estime nécessaire au conseil pour bien gouverner la société ; ce profil devrait apparaître sur le site Internet de l’organisme et dans son rapport annuel ;
 	Le rapport annuel doit comporter une courte biographie de chaque membre du conseil soulignant ses expériences pertinentes et le type d’expertise qu’il ou elle apporte au conseil ; le rapport doit également divulguer, pour chaque membre du conseil, la date de nomination au conseil et la date d’échéance de son mandat ;
 	Le rapport annuel doit faire état de la rémunération des administrateurs, s’il y a lieu, ainsi que de leur assiduité aux réunions du conseil et de ses comités.

Or, l’État du Québec est constitué d’un grand nombre d’instances devant composer avec des enjeux de gouvernance : selon la Loi sur l’administration financière, en plus des ministères, l’État québécois comptait (en 2011) :

 	Neuf entreprises du gouvernement (dont quatre seulement sont incluses parmi les 23 sociétés soumises à la loi 53) ;
 	Quarante organismes budgétaires ;
 	Soixante-neuf organismes autres que budgétaires (dont 17 seulement sont inclus dans la liste des 23 organismes soumis à la loi 53).

Évidemment, l’État du Québec, en sa définition large, compte beaucoup d’autres organismes et institutions devant relever des défis de gouvernance, notamment : 194 établissements de santé et services sociaux ; quelque 15 universités et grandes écoles ; 48 cégeps ; 72 commissions scolaires ; quelque 300 villes et municipalités… et cette liste est incomplète.

Les principes de gouvernance énoncés plus haut, d’ailleurs calqués sur les normes de gouvernance dans le secteur privé, s’ils avaient été adoptés par l’ensemble des organismes publics, auraient pu éviter certaines des bavures rendues publiques récemment, bien que la perfection ne soit jamais atteinte en ce domaine.

Par exemple, le Fonds de solidarité (évidemment pas tout à fait un organisme de l’État) aurait pu adopter ces principes, lesquels régissent toutes les sociétés financières privées : un président du conseil indépendant ; deux tiers des membres du CA qui sont indépendants ; des membres du conseil conformes au profil d’expérience et d’expertise nécessaires pour gouverner une telle institution ; une information appropriée sur les membres du conseil pour que l’on puisse juger de leur indépendance véritable et de la valeur ajoutée par leur expertise. De tels principes bien mis en pratique auraient pu mettre le Fonds à l’abri des turpitudes qui minent présentement sa crédibilité.

Chez Tourisme Montréal, ces mêmes principes auraient révélé en temps opportun les rémunérations jugées excessives. Aussi, le fait de devoir dresser et de rendre publique la liste des compétences requises au conseil aurait fait comprendre qu’il ne faut pas confondre « conseil d’administration » et « comité consultatif ». La composition du CA ne peut se limiter à assembler des gens du milieu bien au fait des enjeux du tourisme à Montréal.

Projet inachevé

La réforme de la gouvernance de l’État du Québec demeure un projet inachevé. C’est pourquoi, dans un document publié en avril 2011 sur la gouvernance des sociétés d’État, l’IGOPP formulait comme première recommandation : « Imposer les nouvelles règles de gouvernance aux nombreux organismes du gouvernement qui ne sont pas inclus dans la loi 53. »

Conclusions

Or, les travers de la gouvernance dont souffrent certaines de nos institutions publiques sont en bonne partie imputables à la négligence ou à l’incurie des gouvernants. Il est temps qu’ils adoptent des principes de saine gouvernance comme ceux imposés aux sociétés d’État et exigent leur mise en place dans toutes les instances de l’État québécois.
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		<title>Mémoire relatif au projet de loi sur la gouvernance des Universités et Collèges</title>
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		<pubDate>Wed, 23 Sep 2009 20:40:49 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Dans le cadre de la Commission parlementaire sur la gouvernance des Universités et Collèges l’IGOPP a présenté deux mémoires en précisant qu’une gouvernance de haut niveau constitue la meilleure garantie d’autonomie des établissements universitaires et collégiales ; un conseil d’administration légitime et crédible devient le rempart protecteur de cette autonomie contre les tentatives d’intervention et [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Dans le cadre de la Commission parlementaire sur la gouvernance des Universités et Collèges l’IGOPP a présenté deux mémoires en précisant qu’une gouvernance de haut niveau constitue la meilleure garantie d’autonomie des établissements universitaires et collégiales ; un conseil d’administration légitime et crédible devient le rempart protecteur de cette autonomie contre les tentatives d’intervention et les incursions intempestives dans les affaires d’une université ou un collège.

Le président du conseil d’administration de l’IGOPP a souvent dit : « pas d’autonomie sans bonne gouvernance, pas de bonne gouvernance sans autonomie » (Allaire, Y., 2004 ; 2006).
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		<title>Projet de loi sur la gouvernance des Universités et Collèges</title>
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		<pubDate>Wed, 23 Sep 2009 18:00:33 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
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		<description><![CDATA[Dans le cadre de la Commission parlementaire sur la gouvernance des Universités et Collèges l’IGOPP a présenté deux mémoires en précisant qu’une gouvernance de haut niveau constitue la meilleure garantie d’autonomie des établissements universitaires et collégiales ; un conseil d’administration légitime et crédible devient le rempart protecteur de cette autonomie contre les tentatives d’intervention et [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Dans le cadre de la Commission parlementaire sur la gouvernance des Universités et Collèges l’IGOPP a présenté deux mémoires en précisant qu’une gouvernance de haut niveau constitue la meilleure garantie d’autonomie des établissements universitaires et collégiales ; un conseil d’administration légitime et crédible devient le rempart protecteur de cette autonomie contre les tentatives d’intervention et les incursions intempestives dans les affaires d’une université ou un collège.

Le président du conseil d’administration de l’IGOPP a souvent dit : « pas d’autonomie sans bonne gouvernance, pas de bonne gouvernance sans autonomie » (Allaire, Y., 2004 ; 2006).
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		<title>Recommandations de l’IGOPP sur la gouvernance des universités</title>
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		<pubDate>Wed, 28 Nov 2007 18:29:10 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Mémoires et avis]]></category>
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		<description><![CDATA[Le Groupe de travail sur la gouvernance des universités, mis sur pied par l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), rend public aujourd’hui son rapport sur la gouvernance des établissement universitaires. Depuis décembre 2006, ce Groupe de travail présidé par M. Jean-Marie Toulouse, professeur aux HEC Montréal et directeur de cette école de [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Le Groupe de travail sur la gouvernance des universités, mis sur pied par l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), rend public aujourd’hui son rapport sur la gouvernance des établissement universitaires. Depuis décembre 2006, ce Groupe de travail présidé par M. Jean-Marie Toulouse, professeur aux HEC Montréal et directeur de cette école de janvier 1995 à septembre 2006, comprenant des recteurs d’universités et des présidents de conseils d’administration de diverses universités au Québec, a examiné :

	Les pratiques actuelles et les enjeux de gouvernance propres aux universités (autant du Québec que d’ailleurs)
	Les solutions concrètes mises de l’avant pour résoudre ces enjeux dans des universités du Québec ou d’ailleurs dans le monde

Ce rapport fait également l’objet de plusieurs recommandations concrètes susceptibles d’améliorer la qualité de la gouvernance dans nos institutions universitaires.
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		<title>Publication des recommandations de l’IGOPP sur la gouvernance des universités</title>
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		<pubDate>Wed, 28 Nov 2007 17:45:44 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Communiqués de presse]]></category>
		<category><![CDATA[Gouvernance des universités]]></category>
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		<description><![CDATA[Le Groupe de travail sur la gouvernance des universités, mis sur pied par l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), rend public aujourd’hui son rapport sur la gouvernance des établissement universitaires.Depuis décembre 2006, ce Groupe de travail présidé par M. Jean-Marie Toulouse, professeur aux HEC Montréal et directeur de cette école de janvier [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Le Groupe de travail sur la gouvernance des universités, mis sur pied par l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), rend public aujourd’hui son rapport sur la gouvernance des établissement universitaires.Depuis décembre 2006, ce Groupe de travail présidé par M. Jean-Marie Toulouse, professeur aux HEC Montréal et directeur de cette école de janvier 1995 à septembre 2006, comprenant des recteurs d’universités et des présidents de conseils d’administration de diverses universités au Québec, a examiné :

 	Les pratiques actuelles et les enjeux de gouvernance propres aux universités (autant du Québec que d’ailleurs)
 	Les solutions concrètes mises de l’avant pour résoudre ces enjeux dans des universités du Québec ou d’ailleurs dans le monde

Ce rapport fait également l’objet de plusieurs recommandations concrètes susceptibles d’améliorer la qualité de la gouvernance dans nos institutions universitaires.
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		<title>Gouvernements et gouvernance…</title>
		<link>https://igopp.org/gouvernements-et-gouvernance/</link>
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		<pubDate>Tue, 27 Nov 2007 00:49:32 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[mlamnini]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Articles d’actualités]]></category>
		<category><![CDATA[Gouvernance de la santé]]></category>
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		<category><![CDATA[Législation]]></category>
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		<description><![CDATA[Comment gouverner en notre époque alors que les gouvernements assument, directement et indirectement, de vastes responsabilités et sont imputables de leurs décisions ainsi que de celles prises en leur nom. Ainsi, l’État du Québec se manifeste dans : le gouvernement et ses 22 ministères, quelque 30 «entreprises» du gouvernement, quelque 50 organismes du gouvernement, 194 [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Comment gouverner en notre époque alors que les gouvernements assument, directement et indirectement, de vastes responsabilités et sont imputables de leurs décisions ainsi que de celles prises en leur nom.

Ainsi, l’État du Québec se manifeste dans :

 	le gouvernement et ses 22 ministères,
 	quelque 30 «entreprises» du gouvernement,
 	quelque 50 organismes du gouvernement,
 	194 établissements de santé et services sociaux,
 	quelque 15 universités et grandes écoles,
 	48 cégeps,
 	72 commissions scolaires,
 	quelque 300 villes et municipalités,
 	…et cette liste est incomplète.

Sauf pour les ministères, toutes ces émanations de l’État québécois revendiquent, et jouissent dans les faits, d’une certaine autonomie de fonctionnement. Elles sont toutes dotées d’un conseil d’administration (ou l’équivalent) dont les membres sont soit élus par suffrage (de faible participation), soit nommés par le gouvernement ou d’autres instances, soit délégués par quelque partie prenante.

À l’exception des entreprises du gouvernement à vocation commerciale (Hydro, Loto, SAQ, etc.), tous ces organismes tirent une partie de leurs revenus (pour certains, la totalité) du gouvernement du Québec. En conséquence, le gouvernement est imputable des fonds publics versés à l‘un ou l’autre organisme.

Le dilemme

Nous voici au cœur du dilemme de la gouvernance dans le secteur public ! Le gouvernement ne peut exercer un contrôle sur le bien-fondé de chacune des sommes demandées ni sur leur utilisation judicieuse et probe sans créer une bureaucratie étouffante d’une dimension proprement kafkaïenne.

Alors les gouvernements procèdent par délégation de responsabilités et l’attribution d’une certaine autonomie de fonctionnement aux conseils des organismes, autonomie encadrée par des principes et pratiques de saine gouvernance.

Toutefois, pour les partis d’opposition, les médias et la population en général, le gouvernement demeure le grand responsable de tout ce qui se fait ou ne se fait pas dans ces divers organismes.

Ce fait incontournable place les gouvernements devant un dilemme. Incités à laisser une bonne marge d’autonomie aux organismes et à leur conseil, les gouvernements ne devraient pas intervenir dans leurs décisions; mais plus ils sont autonomes, plus il est probable que ces organismes, à un moment ou l’autre, prendront des décisions qui pourront embarrasser le gouvernement.

Le gouvernement, ayant appris cette pénible leçon, voudra dorénavant contrôler de façon plus serrée ces organismes, même ceux qui ne sont pas fautifs. Le gouvernement enclenche ainsi un cercle vicieux qui va à l’encontre des principes de bonne gouvernance.

Le dilemme se manifeste ainsi: une bonne gouvernance rend le gouvernement plus vulnérable devant le grand public, les partis d’opposition et les médias pour des décisions prises à son insu; par contre, une mauvaise gouvernance aboutit à des organismes moins performants, politisés et bureaucratiques, mais possiblement moins risqués politiquement pour les gouvernements.

Comment sortir du dilemme

La Commission Gomery, sensible à cet enjeu, proposait, angélisme touchant, aux médias, au public, aux partis d’opposition de «faire une distinction entre la faute et l’erreur» (p. 197) ; ceux-ci « … doivent être prêts à pardonner l’erreur occasionnelle et à modérer leur critique des pratiques du gouvernement» (p. 197). On peut toujours espérer mais les événements récents montrent combien il est difficile, au cours d’une controverse médiatisée, de s’en tenir aux distinctions entre «l’erreur et la faute» et d’invoquer l’autonomie des organismes.

Solution?

Je propose plutôt une solution, imparfaite bien sûr, mais réaliste et conforme aux principes d’une saine gouvernance. Le gouvernement devrait calibrer le niveau d’autonomie accordée aux organismes dont elle finance les opérations, en tout ou en partie, selon la mise en place d’une gouvernance de haute qualité. Cette règle pourrait s’exprimer ainsi : «Pas d’autonomie sans une bonne gouvernance et pas de bonne gouvernance sans une certaine autonomie».

Pour les organismes dont le gouvernement établit les modes de gouvernance par des lois constitutives et nomme les membres des conseils, cette solution est facile d’application. Elle exige toutefois que le gouvernement soit rigoureux dans la sélection des personnes devant siéger sur ces conseils d’administration.

Dans les organismes pour lesquels le gouvernement ne peut dicter les règles de gouvernance ni nommer la plupart des membres du conseil, le gouvernement devrait rendre sa participation financière conditionnelle à la mise en place par l’organisme d’une gouvernance de haut niveau. Le gouvernement devrait rendre public les principes et pratiques de gouvernance qui feront en sorte qu’un organisme pourra bénéficier d’une autonomie de fonctionnement plus étendue.

Ainsi, le gouvernement, fortement troublé par les bévues, dépassements de coûts et autres décisions hasardeuses à l’UAQM, propose par son projet de loi 44 de mettre en tutelle financière, plus ou moins, toutes les universités du Québec, malgré que celles-ci jouissent, de par leur loi constitutive, d’un haut degré d’autonomie. Toutefois, le gouvernement se laisse la latitude de définir dans les règlements afférents à la loi 44 la portée de cette «tutelle» ainsi que les situations d’exception.

Voici une occasion de mettre en pratique la solution proposée ici. Le règlement associé à la loi 44 pourrait statuer que toute université dont la gouvernance rencontre des critères précis (indépendance des membres du conseil, expérience et expertise pertinentes au conseil et au comité de vérification, etc.) sera exemptée des dispositions de la loi 44 obligeant les universités à faire autoriser par le gouvernement tout emprunt, placement ou engagement financier.

Réagir aux crises !

Aussi valable que soit cette suggestion, elle ne protéger pas le gouvernement lorsque souffle la tourmente d’une crise dans l’un ou l’autre organisme. Cela est vrai mais il convient de s’interroger sur comment diminuer la fréquence des «crises» et comment le gouvernement devrait réagir lorsqu’elles surviennent.

Par leur nature même, des conseils formés de gens compétents et responsables devraient contribuer à réduire la fréquence des cas patents d’incurie et d’incompétence. Lorsqu’il y a crise mettant en cause le gouvernement, celui-ci devrait établir rapidement si le conseil d’administration était informé des agissements répréhensibles ou des décisions hasardeuses. Le conseil était-il une partie prenante aux décisions qui ont suscité cette crise?

Si la réponse est oui, alors le gouvernement doit immédiatement démettre les membres du conseil ayant avalisé ces décisions et les remplacer par une nouvelle équipe d’administrateurs. Le risque d’atteinte à leur réputation de compétence est un puissant aiguillon pour que les administrateurs exercent leur fonction avec prudence et diligence. Le fait que des membres de conseil soient ainsi démis, lorsque les circonstances le justifient, suscitera un climat salutaire chez tous les membres de conseil d’organismes publics.

Si la réponse est non, les membres du conseil n’étaient pas informés et n’ont joué aucun rôle dans les événements qui ont causé cette crise, alors le gouvernement doit s’en remettre à eux pour régler le problème. Le conseil doit alors intervenir dans le débat public, répondre aux questions des médias, assumer ses responsabilités, faire état des mesures prises pour corriger la situation, répondre, en commission parlementaire s’il y a lieu, aux questions des partis d’opposition.

Cette suggestion ne règle pas tout. Le jeu démocratique a des raisons que la raison ignore, mais enfin…!
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