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	<title>IGOPPCrise financière &#8211; IGOPP</title>
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		<title>Des critiques pour Bombardier en cas d’aide publique ?</title>
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		<pubDate>Fri, 08 May 2020 18:49:33 +0000</pubDate>
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		<content><![CDATA[Alors qu’elle songe à cogner à la porte des gouvernements, Bombardier s’expose-t-elle encore à une pluie de critiques lui reprochant de vivre aux crochets de l’État si elle obtient une aide afin de traverser les turbulences provoquées par la COVID-19 ? Peut-être moins cette fois-ci, estiment des observateurs, qui ont quand même des questions.
« Dans ce cas-ci, on ne peut pas directement blâmer l’entreprise pour la pandémie, a estimé le président-directeur du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), Yvan Allaire, au cours d’un entretien téléphonique. Ce n’est pas le résultat de mauvaises décisions de sa part. »
Bombardier, qui a vu pratiquement toutes ses usines se retrouver en quarantaine forcée, a puisé quelque 1,6 milliard US dans ses liquidités au premier trimestre — une cadence qui devrait se maintenir jusqu’à la fin juin environ — puisqu’elle a été dans l’incapacité de livrer certains avions et que les commandes ont été moins importantes. Elle a également affiché une perte nette de 200 millions US.
Cela a incité le constructeur d’avions et de trains à révéler la tenue de discussions avec tous les gouvernements — dont celui du Québec — où il est présent. Au besoin, il aimerait par exemple pouvoir compter sur une forme de financement pour des avions construits, mais qui n’ont pas été livrés à des clients.
En conférence téléphonique, jeudi, le président et chef de la direction de Bombardier, Éric Martel, qui a pris la relève d’Alain Bellemare le 6 avril, a expliqué que l’aide serait « temporaire ».
« La dynamique n’est pas la même qu’il y a cinq ans puisque l’entreprise n’est pas la seule à éprouver des difficultés, a estimé l’expert en gouvernance et professeur à l’Université Concordia Michel Magnan. Mais en matière de gouvernance, la compagnie est toujours contrôlée par la famille Beaudoin-Bombardier. Cela a été un irritant dans le passé et qui continuera à attirer l’attention. »
Quand même des questions
D’un autre côté, plusieurs autres compagnies auront besoin d’une aide gouvernementale afin de traverser la crise, a-t-il ajouté, en donnant l’exemple du détaillant Aldo, qui vient de se placer à l’abri de ses créanciers.
« Pourquoi une entreprise plutôt qu’une autre ? Cela peut placer les gouvernements sur un terrain glissant », a fait remarquer M. Magnan.
Selon le professeur à l’Université Concordia, un président comme Éric Martel, qui a passé cinq ans chez Hydro-Québec avant de rentrer au bercail, constitue un atout pour la compagnie, puisque ce dernier a appris les rouages de l’appareil gouvernemental lors de son passage à la tête de la société d’État.
Bombardier avait été plongée dans une vive controverse en 2017 en raison des émoluments de M. Bellemare et des autres membres de la haute direction, qui s’étaient notamment partagés des primes totalisant près de 7 millions US même si l’entreprise avait procédé à des milliers de mises à pied l’année précédente en plus d’obtenir 1,3 milliard de l’État québécois pour sauver la C Series.
Afin de mieux faire passer la pilule, l’aide devrait être remboursable, selon MM. Magnan et Allaire. De plus, le président-directeur de l’IGOPP croit qu’il ne devrait pas y avoir de primes octroyées aux cadres si les résultats ne sont pas au rendez-vous et que l’on réduit l’effectif.
Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/05/La-Presse_Des-critiques-pour-Bombardier-en-cas-d’aide-publique_Mai-2020.pdf]]></content>
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		<title>« Corporate Governance in the post-pandemic world »</title>
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		<pubDate>Fri, 01 May 2020 15:42:27 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[« Human beings are wonderful amnesiacs, an observation grounded in the history of traumatic events which have faded gradually into oblivion. That may well be the case with the current pandemic. For instance, how did societies, corporations and their governance system cope with recent dramatic events (so called “Black Swans” or for the more statistically [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[« Human beings are wonderful amnesiacs, an observation grounded in the history of traumatic events which have faded gradually into oblivion. That may well be the case with the current pandemic.

For instance, how did societies, corporations and their governance system cope with recent dramatic events (so called “Black Swans” or for the more statistically inclined “Six-Sigmas” events, although many would rightfully question whether these were really “Black Swans”)?

Take the financial/economic crisis of 2007-2008. Few sequels remain. Regulations of the financial sector were enhanced somewhat, banks had to increase their capital, executive compensation was “subjected” to an advisory “say-on-pay” vote by shareholders and some of the most outrageous financial speculations were curtailed. But overall, not much has changed despite the panic and dread at the time when many knowledgeable observers and actors feared a total collapse of the world’s
financial and economic system.

But 9/11 is a different story. Although located in New York, the event has brought about lasting, dramatic changes on an  international scale. Air travel was never the same after 9/11. States and government have increased permanently their authority and means to surveil and control societies and the worldwide flow of communications. Some individual freedoms were sacrificed on the altar of security with the consent (?) of the citizenry.

As the current pandemic has a much broader and deeper impact, the 9/11 scenario offers a weak template for what will happen when the pandemic begins to fade away: greater control on citizens’ behavior, close monitoring of all movements through instant communications, government-issued safe-conducts to gain access to any public event. Constitutionally protected individual freedoms will be infringed upon by a State/medical bureaucracy determined to protect us at all costs. All of these coercive measures will be promoted, and accepted, as essential to avoid a recurrence of some form of pandemic.

This painful experience will also foster some changes of a social/political nature: the work arrangements adopted during the crisis will call for a critical re-thinking of the standard pattern of commuting/office work/in-person meetings with colleagues. The resulting reduction of “polluting travel” will be hailed by all environmentalists despite the “irrelevant” cost of anomie, social isolation and estrangement.

The inevitable quest for greater self-sufficiency in many areas (food, pharmaceuticals, etc.) will bring about different industrial policies as well as a renewed skepticism about “globalization” and its supposed benefits. But this latest crisis may also generate a lasting anxiety and a sense of vulnerability in large segments of the population, who will subject all their public activities to the imperatives of total safety.

The role and responsibility of boards of directors

1. Coping with uncertainty

Even if 9/11 or the 2008 financial crisis may not fully qualify as Black Swans, for most corporations these events were unexpected and unplanned for. Corporations were taken by surprise and had to improvise some response. After the 2008 financial crisis particularly, most boards have enhanced their role in risk monitoring and risk mitigation.

But, boards have to cope with uncertainty, not only risk. Uncertainty is different from risk because there is no probability estimate of the occurrence of uncertain event within a given time frame, no way to predict the likely occurrence of a “six-sigma” event. The typical “predict-and-prepare” approach of risk management system and process does not work.

There are always “clairvoyants” who claim, with some justification, that they had foreseen the catastrophe. But how often had they been wrong in the past?

So what is a board to do? To ask management to list all unlikely dramatic events to which a corporation may be vulnerable and prepare contingency plans for each would paralyze any organization. A bank executive claimed recently that his institution had planned for “all” contingencies (nuclear attacks, fires, hurricanes) but had never foreseen a pandemic (Richard Dufour, La Presse, April 25th 2020). What about tsunamis, 9.0 earthquakes, an asteroid hit, etc.?

In an uncertain world where unpredictable and uncontrollable events may have catastrophic consequences, a board of directors must call upon management to hoard strategic and financial resources, build redundancy, and increase the corporation’s flexibility and adaptability to uncertain events. (See Allaire and Firsirotu, Coping with Strategic Uncertainty, Sloan Management Review)

Coping with uncertainty means:

 	maintaining an acute sense of the firm's vulnerability;
 	experiencing the future as largely unknowable; and
 	considering the firm’s survival to be dependent on organizational flexibility, on building buffers and redundancy and on hoarding strategic and financial resources.

No doubt such measures will have a short-term impact on earnings per share, on return on assets, on optimal capital structure. But that is the cost of some preparedness to cope with uncertain events.

2. Designing the organization for a new set of circumstances

There will be a decisive relaxation, even rejection, of the neo-liberal framework which has defined the functioning of societies and large corporations for decades: the expectation of continuous growth in earnings per share; the cost-driven global search for the locations of cheapest labor where to farm out operations; the massive creation of income and wealth inequality; the indecent enrichment from financial speculation and legerdemain, from activities with little or no social value; the tradeoffs between debt, deficits and social expenditures with the former having a distinct priority over the latter.

Boards of directors should heed the early warnings of impending disturbances of a political and social nature. They may be harbingers of the next flock of black swans. If boards do not effectively handle expectations, they should expect governments, now flush with power, to take actions about work arrangements, executive
compensation, sharing of wealth, punitive taxation for outsourcing, and so forth.

Contrary to what one might have expected given the serious financial issues that will be faced by many business corporations, the recent infatuation of large institutional shareholders with ESG (Environment, Society, Governance) drivers and its corollary, the stakeholder model of the corporation, will not abate. Too much wind in those sails and the pandemic will push further for compliance by publicly traded corporations.

It behooves management and boards of directors to act pre-emptively in five areas:

 	Monitor and enhance the corporation’s self-sufficiency in critical supplies within the home country;
 	Review and re-assess all past decisions to outsource and off-shore operations to low-cost countries;
 	Design work arrangements to adapt to the circumstances post pandemic as well as to the people’s legitimate quest for balance, couple burden sharing;
 	Cut the Gordian Knot of executive compensation; examine the form and level of compensation so as to reduce the gap and set an acceptable ratio of top management compensation to the salary of the median employee;
 	As most large institutional funds have become advocates of ESG, make clear to shareholders what this emphasis and the above adjustments will mean for the management and performance of the company in the future.

The powerful forces of continuity, habits, and normalcy may bring us back to the status quo ante. We may wake up from this nightmare unscathed. Perhaps! But a board of directors should not take this happy ending for granted. »

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que ses auteurs.
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		<title>Quel effet la crise aura-t-elle sur la gouvernance des entreprises ?</title>
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		<pubDate>Fri, 01 May 2020 13:47:41 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Au-delà de l’impact financier immédiat que la crise entraîne pour les entreprises, la pandémie pourrait accroître l’importance qu’accordent les investisseurs aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), estime un expert, selon lequel les conseils d’administration des entreprises devront également se pencher sur la rémunération future des dirigeants, présentement réduite ou suspendue dans certains cas. [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Au-delà de l’impact financier immédiat que la crise entraîne pour les entreprises, la pandémie pourrait accroître l’importance qu’accordent les investisseurs aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), estime un expert, selon lequel les conseils d’administration des entreprises devront également se pencher sur la rémunération future des dirigeants, présentement réduite ou suspendue dans certains cas.

« Vous voyez plein de dirigeants qui se sentent obligés de prendre des coupes présentement, ils pensent que c’est temporaire, le temps que les gens sont mis à pied », a dit en entrevue le président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques, Yvan Allaire. « Mais je pense qu’il y aura une réflexion de plus longue portée, nécessaire, sur le sujet. Je ne suis pas sûr de la même tolérance pour les disparités de revenus que l’on observe. »

Si les conseils d’administration ne mettent pas en œuvre cette réflexion, il n’est pas impossible que des gouvernements soient un jour tentés de le faire à leur place, prévient M. Allaire. « Les gouvernements ont découvert que c’était bien, d’avoir tous ces pouvoirs-là. Ils gouvernent quasiment sans Parlement, sans Assemblée nationale. Il y a énormément de pouvoirs entre leurs mains. Ils pourraient être tentés d’intervenir dans des secteurs où, selon moi, ils ne devraient pas intervenir, mais si vous ne faites rien, vous les conseils et directions d’entreprises, eh bien, ils vont bouger. »

Au lieu de prévoir l’imprévisible, les entreprises doivent désormais s’assurer d’avoir en place un coffre suffisamment résistant pour survivre à des événements extrêmes. Ces mesures auront un impact sur les bénéfices et la structure de capital, mais les conseils pourraient être ouverts à cette idée, croit M. Allaire, car les critères ESG, qui tiennent compte d’un ensemble de parties prenantes, ont gagné beaucoup de terrain.

La crise a rapidement remis la gestion du risque à l’avant-plan et de nombreuses organisations ont produit des guides exhaustifs. Le cabinet Stikeman Elliott, par exemple, a récemment publié un document dans lequel il revient sur les notions de gestion immédiate, mais aussi sur des aspects comme la stratégie à long terme des entreprises et la résilience.

À la base, « il faut se poser la question de savoir quel est le risque qui se présente, mais aussi quels sont les moyens pour minimiser » ce risque, a récemment rappelé en entrevue Me Marc Barbeau, président du conseil et associé chez Stikeman Elliott. La dynamique d’évaluation du risque et de sa gestion est une équation « avec laquelle on a composé dans l’urgence de confiner tout le monde », a-t-il souligné. « Mais cette même dynamique, on va la revoir dans le déconfinement, ainsi qu’au niveau sociétal et au niveau des entreprises. »

Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/05/F.Desrosiers_Quel-effet-la-crise-aura-t-elle-sur-la-gouvernance-des-entreprises_Le-Devoir_Mai-2020.pdf]]></content>
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		<title>Une démocratie actionnariale au rabais ?</title>
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		<pubDate>Fri, 24 Apr 2020 18:08:12 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Selon le journaliste Martin Vallières de La presse, « les assemblées annuelles en mode virtuel inquiètent les tenants des droits des actionnaires » (21 avril 2020). S’il soulève une question intéressante à laquelle Yvan Allaire apporte un bel éclairage, la vraie question est de se demander s’il y a le choix ? Ce qui m’inquiète plutôt est le futur : cette manière [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Selon le journaliste Martin Vallières de La presse, « les assemblées annuelles en mode virtuel inquiètent les tenants des droits des actionnaires » [1] (21 avril 2020). S’il soulève une question intéressante à laquelle Yvan Allaire apporte un bel éclairage, la vraie question est de se demander s’il y a le choix ? Ce qui m’inquiète plutôt est le futur : cette manière de faire restera-t-elle ? Espérons que non…

EXTRAIT :

« Depuis un bon moment, avant la crise de la COVID-19, certaines entreprises souhaitaient passer à des assemblées d’actionnaires virtuelles en tout ou en partie, en combinant temporairement leur assemblée en personne et en mode virtuel », constate Yvan Allaire, président exécutif de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).

« La crise de pandémie fournit l’occasion pour les entreprises de tester ce modèle d’assemblée virtuelle en circonstances exceptionnelles. Mais il n’en demeure pas moins que de telles assemblées ne donneront pas pleinement satisfaction aux petits actionnaires. Et pendant que les grands fonds [d’investissement] conservent leurs autres moyens d’accès aux dirigeants et administrateurs des entreprises. »

Expérience troublante

Selon Yvan Allaire, la toute récente expérience des premières assemblées virtuelles parmi les banques canadiennes a mis en lumière les défis à surmonter.

« Si l’on s’en remet aux pratiques mises en place par les banques lors de leurs assemblées en ligne, notamment la transmission d’avance par écrit des questions d’actionnaires pour lecture et réponse durant l’assemblée, c’est bien difficile dans ce contexte pour un actionnaire de demander plus de précision, de contredire la réponse qu’on lui a apportée ou d’indiquer son insatisfaction. »

Lire la suite [2]

[1] https://www.lapresse.ca/affaires/202004/20/01-5270194-les-assemblees-annuelles-en-mode-virtuel-inquietent-les-tenants-des-droits-des-actionnaires.php
[2] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/05/Une-démocratie-actionnariale-au-rabais_Blogue-Droit-de-lentreprise_Avril-2020.pdf]]></content>
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		<title>Les assemblées annuelles en mode virtuel inquiètent les tenants des droits des actionnaires</title>
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		<pubDate>Tue, 21 Apr 2020 18:09:33 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[Restrictions sanitaires obligent, la haute saison des assemblées annuelles d’actionnaires qui débute s’annonce d’un impact sans précédent sur la gouvernance des entreprises cotées en Bourse. Pour la première fois, toutes ces assemblées auront maintenant lieu en mode virtuel ou « en ligne », plutôt qu’avec les habituels rassemblements de dirigeants et d’actionnaires dans une même grande salle. [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Restrictions sanitaires obligent, la haute saison des assemblées annuelles d’actionnaires qui débute s’annonce d’un impact sans précédent sur la gouvernance des entreprises cotées en Bourse.
Pour la première fois, toutes ces assemblées auront maintenant lieu en mode virtuel ou « en ligne », plutôt qu’avec les habituels rassemblements de dirigeants et d’actionnaires dans une même grande salle.
Cette situation constituera donc un banc d’essai inédit pour l’usage des technologies de télécommunications de groupe et interactives dans la gestion des relations avec les investisseurs parmi les hautes directions des entreprises.
En contrepartie, un revirement de situation aussi soudain suscite une vague de préoccupations parmi les organisations de vigie en matière de droits des actionnaires lors des assemblées annuelles des entreprises.
« Depuis un bon moment, avant la crise de la COVID-19, certaines entreprises souhaitaient passer à des assemblées d’actionnaires virtuelles en tout ou en partie, en combinant temporairement leur assemblée en personne et en mode virtuel », constate Yvan Allaire, président exécutif de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).
« La crise de pandémie fournit l’occasion pour les entreprises de tester ce modèle d’assemblée virtuelle en circonstances exceptionnelles. Mais il n’en demeure pas moins que de telles assemblées ne donneront pas pleinement satisfaction aux petits actionnaires. Et pendant que les grands fonds [d’investissement] conservent leurs autres moyens d’accès aux dirigeants et administrateurs des entreprises. »
Expérience troublante
Selon Yvan Allaire, la toute récente expérience des premières assemblées virtuelles parmi les banques canadiennes a mis en lumière les défis à surmonter.
« Si l’on s’en remet aux pratiques mises en place par les banques lors de leurs assemblées en ligne, notamment la transmission d’avance par écrit des questions d’actionnaires pour lecture et réponse durant l’assemblée, c’est bien difficile dans ce contexte pour un actionnaire de demander plus de précision, de contredire la réponse qu’on lui a apportée ou d’indiquer son insatisfaction. »
Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/04/La-Presse_Les-assemblées-annuelles-en-mode-virtuel-inquiètent-les-tenants-des-droits-des-actionnaires_Avril-2020.pdf]]></content>
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		<title>Bombardier: le déraillement</title>
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		<pubDate>Sat, 29 Feb 2020 15:57:38 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[De l’entreprise dotée, il y a 20 ans, d’une « réputation de gagnant, de fiabilité et de stabilité » à la mal-aimée qui vient de vendre la totalité de son secteur ferroviaire, l’histoire de Bombardier depuis deux décennies a été marquée par de multiples décisions risquées qui n’ont pas tourné en sa faveur. Une quinzaine d’anciens hauts dirigeants [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[De l’entreprise dotée, il y a 20 ans, d’une « réputation de gagnant, de fiabilité et de stabilité » à la mal-aimée qui vient de vendre la totalité de son secteur ferroviaire, l’histoire de Bombardier depuis deux décennies a été marquée par de multiples décisions risquées qui n’ont pas tourné en sa faveur. Une quinzaine d’anciens hauts dirigeants ou de proches observateurs en font le récit.
2001-2005 : grosse acquisition, gros problèmes
« Numéro un mondial du matériel ferroviaire », titre le numéro du 5 août 2000 de la section économique de La Presse, au-dessus d’une grande photo du PDG Robert Brown, rayonnant.
En échange de 725 millions US (1,1 milliard CAN à l’époque), Bombardier met la main sur une entreprise allemande comptant 20 000 employés et des revenus de 5 milliards. Son carnet de commandes passe d’un coup de 8,7 à 22 milliards CAN.
À cette époque, Bombardier Transport ne compte elle-même que 16 000 employés et des revenus de 3,1 milliards, bien moins qu’Adtranz. L’entreprise entière, elle, perçoit des revenus de 15 milliards, dont 10 proviennent de son secteur aéronautique, 1,6 des produits récréatifs et 900 millions de sa division Bombardier Capital.
La division Transport a un problème important : elle ne fabrique pas de locomotives ni de matériel de signalisation. Ses soumissions doivent inclure du matériel fabriqué par ses concurrents, qui n’ont pas intérêt à lui faire un bon prix.
« Soit on sortait de ce marché parce qu’on était vulnérable, soit on achetait », résume Yvan Allaire, l’un des dirigeants responsables de la décision d’aller de l’avant.
Derrière les sourires se cachent néanmoins quelques inquiétudes. Adtranz vient avec une série de problèmes.
Lire la suite [1]

[1] https://igopp.org/wp-content/uploads/2020/03/La-Presse_Bombardier_-le-déraillement_Février-2020.pdf]]></content>
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		<item>
		<title>« Are Independent Board Members Necessarily Credible? »</title>
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		<pubDate>Wed, 08 Aug 2018 18:46:15 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
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		<description><![CDATA[« By the late 2000s, independent directors were in the majority on the boards of almost every type of U.S. organization. While this achievement may have improved corporate governance, it was not the panacea that some had anticipated, as subsequent events like the financial crisis of 2008 brought down even some of the best governed [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[« By the late 2000s, independent directors were in the majority on the boards of almost every type of U.S. organization. While this achievement may have improved corporate governance, it was not the panacea that some had anticipated, as subsequent events like the financial crisis of 2008 brought down even some of the best governed corporations.

The tragic fate of Lehman Brothers, which declared bankruptcy on September 15, 2008, the triggering event of the financial crisis, illustrates the limitations of independent board members. Lehman's board of directors, typical for the time, was made up of independent people, many of whom were ex-CEOs of large corporations like IBM, GlaxoSmithKline, Haliburton, Telemundo Group, and Sotheby’s.

The board made its decisions on the basis of the members’ experience, which had little relevance to the business of Lehman, an investment bank and a large trading operation that dealt with complex financial products.

The report of the examiner appointed by the bankruptcy court to determine the responsibility of Lehman's board of directors for the bank’s collapse (the Jenner &#38; Block Report) is instructive. For the board meeting on March 20th, 2007 at which a fateful decision was made about Lehman’s larger financial commitment to the sub-prime mortgage market, the people responsible for preparing a presentation for the president of Lehman exchanged e-mails conveying his expectations. One e-mail read:

Board is not sophisticated around subprime market- Joe [the president of Lehman] doesn’t want too much detail. He wants to candidly talk about the risks to Lehman but be optimistic and constructive – talk about the opportunities that this market creates and how we are uniquely positioned to take advantage of them (Jenner &#38; Block Report, p.90).

Later in the report, the examiner wrote:

Although Lehman’s management did not provide the Board with all available information concerning the risks faced by the firm in 2007 and early 2008, that fact is not surprising given the Board’s limited role in overseeing the firm’s risk management, and the extraordinarily detailed information available to management. (Jenner &#38; Block Report, p. 185).

Thus, a board made up of independent members with impressive biographies is not ipso facto credible. This helps explain why corporate governance falls short at too many organizations.

A board's credibility rests ultimately with management’s assessment of the board: does the management feel that the board understands in depth their strategic choices, the real drivers of performance, the complexity and ramification of proposed decisions? Do the members of the management team feel that discussions with the board are productive and stimulating, bring out new viewpoints and add value to the decision-making process? A board of directors is only credible to the extent that a significant number of its members are able to interact knowledgeably with management on the multiple factors that influence performance. This type of exchange calls for a board’s deep and systemic understanding of the company’s business model.

That’s why so many experienced, real-world, observers of corporate governance have begun to advocate "specific competence" and "understanding the company's business model." (See, for example, William, 2013; Bailey and Koller, 2014; and Lorsch et al., 2012, The Future of Governance).

Having interviewed 78 board members of large U.S. companies, Jay W. Lorsch, professor at the Harvard Business School, reported that they, unanimously or nearly so, said boards must significantly enhance their skills, and lamented "the huge deficits in expertise and understanding of the business."

The more complex a business is, the more important it is that the board can count on directors who are well versed in the arcane aspects of its operations, although it may be at the price of their independence.

Lorsch concludes that "It is difficult, if not impossible, to find directors who possess deep knowledge of a company’s process, products, and industries who can also be considered independent."

The current, conventional, approach to selecting board members consists of drawing up a list of the different types of professional expertise that would serve the company well. The search also includes a number of retired or active senior managers from diverse corporations. This process will not necessarily lead to a credible board, because the senior managers selected too often lack experience in the business sectors where the company to be governed operates.

The selection process should begin by identifying industries with characteristics in common with the industry in which the target company operates. Those characteristic should include capital intensity, time horizon of investments, industrial vs. consumer markets, international scope of competition, key success factors, and generic strategies. Executives with experience in such industries will more quickly master the essential aspects of the company while also qualifying as independent, thus reconciling independence with credibility.

This approach should also apply to the selection of a director with, say, an expertise in finance. The selection process should stress that candidates must have experience acquired in an industry with characteristics similar to those of the target company’s industry. There is very little transferable expertise, whether in financial management, human resources, risk management, or information technology, among a retail business, a resources company, a financial institution, and a firm in the aerospace/defense industry.

If new board members lack credibility, then the board must determine whether they have committed to investing the time necessary to develop it and, have the necessary education and intellect and whether the board itself has created programs to enhance the credibility of new members.

A board’s credibility is the cornerstone of effective governance. Thus, the search for, training, and retention of credible board members has become the dominant issue and inescapable challenge for corporate governance in the 21st century. »
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		<title>Des conseils d’administration indépendants, mais aussi crédibles</title>
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		<pubDate>Mon, 18 Jun 2018 13:51:15 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
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		<category><![CDATA[Crise financière]]></category>
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		<description><![CDATA[Les conseils d’administration des organisations, qu’elles soient cotées en Bourse, sociétés d’État, centres hospitaliers, universités ou autres organismes publics, sont maintenant constitués d’une majorité de membres indépendants. Cette norme de « bonne » gouvernance, rigoureusement observée, a certes contribué à un certain assainissement de la gouvernance des sociétés mais ne s’est pas avérée la panacée escomptée par [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Les conseils d’administration des organisations, qu’elles soient cotées en Bourse, sociétés d’État, centres hospitaliers, universités ou autres organismes publics, sont maintenant constitués d’une majorité de membres indépendants. Cette norme de « bonne » gouvernance, rigoureusement observée, a certes contribué à un certain assainissement de la gouvernance des sociétés mais ne s’est pas avérée la panacée escomptée par certains.

Les fiascos financiers, en particulier la crise financière de 2008, ainsi que les incuries administratives dans les secteurs publics ont secoué la belle assurance que, gouvernées par des membres de conseil « indépendants », les sociétés seraient à l’abri de surprises désagréables.

Les agences de règlementation et tous les observateurs de la gouvernance durent admettre que l’indépendance des membres du conseil et leur expérience de gestion dans des secteurs d’activité sans similarité avec l’organisme à gouverner étaient des facteurs nettement insuffisants pour assurer une gouvernance efficace. Les membres des conseils doivent également posséder des compétences et une expérience à la mesure des enjeux et des défis précis de la société qu’ils sont appelés à gouverner. Ils doivent également être perçus comme intègres et dignes de confiance par les parties prenantes de la société. C’est ce qu’on entend par la crédibilité du conseil.

Un conseil d’administration n’est crédible que dans la mesure où une grande partie de ses membres peuvent soutenir un échange avec la direction sur des aspects de la performance et sur les multiples facteurs qui exercent une influence dynamique sur cette performance. Ce type de questionnement suppose, de la part du conseil, une fine et systémique compréhension de l’organisation.

À notre époque, les membres du conseil ne peuvent devenir ni demeurer crédibles s’ils ne maîtrisent pas l’immense réservoir d’informations qu’offre Internet afin de se doter de sources indépendantes de renseignements.

Plus un organisme est complexe, plus il est difficile pour un administrateur d’être crédible, comme cela fut démontré dans le secteur financier au cours des années menant à la crise de 2008.

Le processus actuel de sélection 

L’approche conventionnelle en matière de sélection de membres pour le conseil consiste à établir un catalogue des expertises professionnelles que l’on souhaite rassembler au conseil. La recherche de candidats et candidates inclut habituellement l’identification d’un certain nombre de cadres supérieurs (à la retraite ou toujours en poste) de diverses autres sociétés. Cette démarche de sélection risque de ne pas aboutir à un conseil crédible. La grande faiblesse de ce processus provient d’une présomption non fondée à l’effet qu’une expérience de gestion dans des secteurs sans similarité avec celui de l’organisme à gouverner reste utile et valable pour le conseil.

La recherche de nouveaux candidats pour le conseil devrait débuter plutôt par l’identification de secteurs d’activité proches de celui dans lequel œuvre la société en termes de ses enjeux, de ses critères de succès, son horizon temporel de gestion, la nature et l’importance de ses parties prenantes, son mode financier.

Des cadres et dirigeants ayant acquis leur expérience dans de tels secteurs d’activité pourront plus rapidement et facilement maîtriser les aspects essentiels d’un organisme œuvrant dans un secteur « semblable » tout en demeurant « indépendants ». Cette façon de procéder permet de concilier l’« indépendance » imposée par la règlementation et l’importante quête de « crédibilité ».

Cette démarche vaut également dans le cas où un conseil cherche à se doter d’un nouveau membre ayant, par exemple, une expertise financière. Les critères de sélection devraient préciser que cette expertise financière doit avoir été acquise dans un secteur affichant des caractéristiques semblables (telles que définies ci‑dessus) à celles de la société en question. Une expérience en matière de gestion financière ou de ressources humaines ou de gestion des risques ou de technologie de l’information acquise par exemple dans une entreprise de commerce au détail risque d’être peu pertinente pour une société minière, une institution académique ou une entreprise du secteur aéronautique.

Si, au moment de se joindre au conseil, des nouveaux membres ne peuvent se réclamer d’une haute crédibilité dans le secteur, il est important qu’ils puissent investir le temps nécessaire, qu’ils possèdent la formation nécessaire et la rigueur intellectuelle requise pour acquérir dans des délais raisonnables un bon niveau de crédibilité… et le maintenir. La société doit concevoir un programme approprié de formation à cette fin précise.

Renouvellement du conseil 

 La quête d’un conseil diversifié et « renouvelé» a fait émerger des politiques visant à imposer aux membres de conseils un âge limite (de 70, de 72 ou de 75 ans) ou une durée maximale de mandat de 15 ans, ou les deux.

Les politiques de la sorte ne sont pas optimales, bien qu’elles soient de toute évidence beaucoup plus faciles à mettre en œuvre, et suscite moins d’animosité, que le fait de demander à un membre sa démission par suite de l’évaluation de sa crédibilité. Si le président du conseil et le comité de gouvernance souhaitent sincèrement rehausser la crédibilité du conseil, ils doivent évaluer les membres en fonction de leur niveau de connaissance de la société qu’ils ont la responsabilité de gouverner. C’est beaucoup demander, mais il s’agit là d’une mesure nécessaire pour produire des conseils d’administration qui sont davantage crédibles et capables de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes de la société.

Conclusion

La crédibilité d’un conseil est la pierre d’assise (et peut‑être la pierre philosophale longuement recherchée!) de la gouvernance efficace. Aussi, la sélection, la formation et la rétention de membres crédibles sont devenus l’enjeu dominant et le défi incontournable de la gouvernance au 21ième siècle. 
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		<title>« Board members are independent, but are they credible? »</title>
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		<pubDate>Wed, 06 Jun 2018 13:42:28 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
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		<description><![CDATA[« By the late 2000s, the goal that boards should be made up of a majority of independent members had been achieved in almost every type of organization. While this achievement may have raised the quality of governance, it turned out that independent boards were not the panacea that some had anticipated. Events since, in [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[« By the late 2000s, the goal that boards should be made up of a majority of independent members had been achieved in almost every type of organization. While this achievement may have raised the quality of governance, it turned out that independent boards were not the panacea that some had anticipated.
Events since, in particular the financial crisis of 2008, have shocked the world of corporate governance as impeccably run corporations were cut down one after the other.
Companies, regulators and all savvy observers of governance had to admit that board members’ independence and their general management experience in industries with little in common with the firm to be overseen were an insufficient basis for high-performance governance. Boards must also have a high level of expertise and experience about the specific issues and challenges faced by the company. That’s what board credibility means.
The more complex the company, the more difficult it is for a director to be credible, as was shown in the financial sector during the years leading up to the crisis of 2008.
A board of directors is only credible to the extent that a significant number of its members are able to interact knowledgeably with management on components of performance and the multiple factors that influence performance. This type of exchange calls for a board’s deep and systemic understanding of the company’s business model.
In our day and age, board members will not become, nor remain, credible if they do not master the immense reservoir of information available on the internet to fashion their own independent sources of data.
The current, conventional, approach to board-member selection consists of drawing up a list of the different types of professional expertise that would serve the company well. The search will also include a number of (retired or still active) senior managers from diverse corporations. This process will not lead to a credible board. Actually, the weak link of that process lies in the recruitment of senior managers with experience in business sectors with little in common with the industry in which the company to be governed operates.
The selection process should begin by identifying industries with characteristics that closely track those of the industry in which the target company operates: such as, capital intensity, time horizon of investments, industrial vs. consumer markets, international scope of competition, key success factors, generic strategies. The reason for this is obvious. Executives with experience in such industries will more quickly master the essential aspects of a company operating in a “similar” industry and still qualify as “independent.” This recommendation will help reconcile the regulatory need for “independence” and the important quest for “credibility.”
That recommendation applies equally if and when a board is looking to select some new member with, say, an expertise in finance. The selection process should stress that this experience must have been acquired in an industry with comparable characteristics (as defined above) to that of the target company. There is very little transferable expertise, whether in financial management, human resources, risk management or information technology, between the retail business, a resources company, a financial institution or a firm in the aerospace industry.
If, upon joining the board, new members do not have a high level of credibility, have they committed to invest the necessary time, do they have the education and intellectual wherewithal to become credible within a reasonable period of time … and to maintain that credibility?
The quest for board diversity and “refreshment” has brought about some policies to force automatic termination of board membership. It is now the fashion to impose age limits (70, 72 or 75) and/or tenure limits (15 years on the board).
Those sorts of policies are sub-optimal, but clearly much easier to implement and less emotionally charged, than asking members to leave as a result of his/her performance evaluation. If truly seeking to raise their board’s credibility, board chairs and governance committees should evaluate all board members (whatever their age and the length of their tenure) for their specific knowledge of, and experience with, the type of business or organization they are asked to govern. That’s a tall order, but a necessary step toward more credible boards capable of creating value for all stakeholders of a corporation.
A board’s credibility is the cornerstone of effective governance. Thus, the search for, training and retention of, credible board members has become the dominant issue and inescapable challenge for corporate governance in the 21st century. »
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		<title>Rémunération des dirigeants d&#8217;entreprise: Qui sont les patrons les mieux payés ?</title>
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		<pubDate>Mon, 30 Apr 2018 19:02:29 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[Vote consultatif sur la rémunération]]></category>

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		<description><![CDATA[[ &#8230; ] Selon Yvan Allaire, directeur exécutif de l’Institut sur la gouvernance d’institutions privées et publiques (IGOPP), la récurrence des récriminations envers la rémunération des hauts dirigeants d’entreprise – parfois frustrante en tant qu’analyste, admet-il – est alimentée par des « maillons faibles » dans la façon de faire parmi les conseils d’administration. Entre autres, il montre du [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[[ ... ]

Selon Yvan Allaire, directeur exécutif de l’Institut sur la gouvernance d’institutions privées et publiques (IGOPP), la récurrence des récriminations envers la rémunération des hauts dirigeants d’entreprise – parfois frustrante en tant qu’analyste, admet-il – est alimentée par des « maillons faibles » dans la façon de faire parmi les conseils d’administration.

Entre autres, il montre du doigt leur recours à des firmes externes de consultants en rémunération et à des « groupes d’entreprises de comparaison » pour établir les principaux éléments de la rémunération des hauts dirigeants.

« Cette pratique courante parmi les conseils d’administration a, dans les faits, instauré une dynamique de surenchère continue de la rémunération de dirigeants parmi ces “groupes de comparaison”, au détriment de facteurs plus directement liés au contexte d’affaires de chaque entreprise », explique M. Allaire.

Parmi ces facteurs particuliers, Yvan Allaire mentionne le rapport entre la rémunération des hauts dirigeants de l’entreprise, en particulier son PDG, et la rémunération moyenne parmi les employés de l’entreprise.

Aux États-Unis, après les resserrements réglementaires qui ont suivi la crise financière et le krach boursier allongé de 2008-2009, les entreprises doivent désormais expliquer et divulguer à leurs actionnaires ce rapport de rémunération entre leurs hauts dirigeants et l’ensemble de leurs employés.

Mais au Canada, estime Yvan Allaire, avant de se faire imposer cette pratique encore nouvelle aux États-Unis, les entreprises devraient commencer par déclarer à leurs actionnaires que leur conseil d’administration est « officiellement informé » de ce rapport de rémunération entre les hauts dirigeants et les employés, et qu’il en tient compte dans la gestion de la politique de rémunération des dirigeants.
« Pour que le débat et les normes sur la rémunération des dirigeants continuent d’évoluer, il faut maintenant que les conseils d’administration soient plus incités à assumer leur responsabilité en la matière devant les actionnaires. »
— Yvan Allaire, directeur exécutif de l’Institut sur la gouvernance d’institutions privées et publiques

Lire la suite [1]

[1] http://plus.lapresse.ca/screens/35f62953-89da-4a49-8f22-a7052d8b675e__7C___0.html?_scpsug=crawled,48564,Zn68FmMBL0BJUwuaDFdE&#38;utm_medium=email&#38;utm_content=QP5pNOmxoBOw8TDPEigLADS_Sl_l1enPGzCPwkho8hyrylOpOklnqSnUxkLH8WK6#_scpsug=crawled,48564,Zn68FmMBL0BJUwuaDFdE]]></content>
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