<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><?xml-stylesheet type="text/css" href="https://igopp.org/wp-content/themes/IGOPP/rss-style.css" ?><rss version="2.0"
	xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/"
	xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/"
	xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"
	xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom"
	xmlns:sy="http://purl.org/rss/1.0/modules/syndication/"
	xmlns:slash="http://purl.org/rss/1.0/modules/slash/"
	>

<channel>
	<title>IGOPPBoîte à outils &#8211; IGOPP</title>
	<atom:link href="https://igopp.org/category/publications/boite-a-outils/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" />
	<link>https://igopp.org</link>
	<description></description>
	<lastBuildDate>Tue, 21 Apr 2026 14:56:08 +0000</lastBuildDate>
	<language>fr-FR</language>
	<sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod>
	<sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency>
	<generator>https://wordpress.org/?v=4.7.29</generator>
	<item>
		<title>Guide de gouvernance pour les organismes à but non lucratif du milieu du sport et du loisir au Québec</title>
		<link>https://igopp.org/wp-contentuploads202604guide-gouvernance-slappa_2025-pdf/</link>
		<comments>https://igopp.org/wp-contentuploads202604guide-gouvernance-slappa_2025-pdf/#respond</comments>
		<pubDate>Thu, 26 Feb 2026 18:35:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Boîte à outils]]></category>
		<category><![CDATA[Publications]]></category>

		<guid isPermaLink="false">https://igopp.org/?p=19406/</guid>
		<description><![CDATA[La gouvernance et l’administration d’un OBNL ne sont pas des sciences infuses et innées. De nos jours, elles requièrent des connaissances et des compétences particulières. Bien souvent, en raison de la complexité des organisations qui ne cesse de s’accroître, ces connaissances et ces compétences sont appelées à être de plus en plus pointues. Nous n’avons [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[La gouvernance et l’administration d’un OBNL ne sont pas des sciences infuses et innées. De nos jours, elles requièrent des connaissances et des compétences particulières.

Bien souvent, en raison de la complexité des organisations qui ne cesse de s’accroître, ces connaissances et ces compétences sont appelées à être de plus en plus pointues. Nous n’avons qu’à penser à la gestion financière, à la protection et à l’intégrité des personnes, à l’évolution des technologies de l’information, aux enjeux environnementaux, aux défis sociaux relatifs à l’évolution des valeurs ou à la plus grande diversité culturelle, à la spécialisation accrue en matière de collecte de fonds, ou encore aux exigences légales de plus en plus nombreuses sur une très grande variété de sujets.

Pour bien des bénévoles impliqués dans les dizaines de milliers d’OBNL québécois, les connaissances en lien avec la gouvernance sont une expertise qui, la plupart du temps, s’acquiert au fil du temps dans l’action et la pratique.

Qu’ils soient impliqués dans une grande ou une petite organisation, l’accès à une information de qualité décrivant leurs responsabilités demeure toutefois un incontournable pour les administratrices et les administrateurs souhaitant exercer leur rôle avec rigueur et attention, et de manière consciencieuse. Ce document a donc comme objectif de répondre à ce besoin en présentant de manière vulgarisée les éléments essentiels à maîtriser afin de bien comprendre et de bien jouer son rôle d’administratrice ou d’administrateur.

Ce guide, destiné aux organismes de sport et de loisir de tous les niveaux (du niveau local au niveau provincial), vise essentiellement à accompagner les membres du conseil d’administration dans la mise en place d’une gouvernance efficace, afin que la mission de leurs organismes soit respectée et accomplie. Il vise en outre à apporter les nuances nécessaires pour prendre en compte les contraintes auxquelles font face les organismes de loisir et de sport en ce qui concerne la disponibilité des ressources. Dans un premier temps, nous présenterons les principaux éléments du cadre juridique d’un OBNL, et définirons les notions de personne morale, d’OBNL, de lettres patentes et de règlements généraux. Nous décrirons par la suite les rôles des membres, des administratrices et des administrateurs, du conseil d’administration et de la direction générale dans la gouvernance.

Dans un deuxième temps, nous suggérerons quelques bonnes pratiques de gouvernance que les organisations peuvent adopter afin que les administratrices et les administrateurs ainsi que le conseil d’administration jouent leurs rôles de manière efficace et efficiente.
]]></content>
		<wfw:commentRss>https://igopp.org/wp-contentuploads202604guide-gouvernance-slappa_2025-pdf/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>Accueillir de nouvelles recrues au sein d&#8217;un conseil d&#8217;administration en 5 étapes</title>
		<link>https://igopp.org/accueillir-de-nouvelles-recrues-au-sein-dun-conseil-dadministration-en-5-etapes/</link>
		<comments>https://igopp.org/accueillir-de-nouvelles-recrues-au-sein-dun-conseil-dadministration-en-5-etapes/#respond</comments>
		<pubDate>Thu, 01 Dec 2022 13:37:35 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Articles d’actualités]]></category>
		<category><![CDATA[Boîte à outils]]></category>
		<category><![CDATA[Publications]]></category>
		<category><![CDATA[Président du conseil]]></category>
		<category><![CDATA[Relève]]></category>

		<guid isPermaLink="false">https://igopp.org/?p=15151/</guid>
		<description><![CDATA[Les démarches nécessaires pour trouver les bonnes personnes pour administrer un conseil d’administration d’une organisation sont parfois longues et exigeantes. Au-delà des qualifications qui auront présidé à leur sélection, il est important d’offrir un accompagnement aux nouveaux administrateurs et aux nouvelles administratrices afin de leur fournir tous les outils essentiels pour contribuer favorablement aux travaux [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Les démarches nécessaires pour trouver les bonnes personnes pour administrer un conseil d’administration d’une organisation sont parfois longues et exigeantes. Au-delà des qualifications qui auront présidé à leur sélection, il est important d’offrir un accompagnement aux nouveaux administrateurs et aux nouvelles administratrices afin de leur fournir tous les outils essentiels pour contribuer favorablement aux travaux du conseil.

Bien que cela puisse sembler acquis pour les membres en poste depuis longtemps, il ne faut jamais négliger le fait qu’il peut s’écouler plusieurs mois, voire quelques années dans certains secteurs complexes ou très réglementés, avant qu’une personne ne puisse être en mesure de répondre pleinement aux attentes souvent élevées à son endroit.

Sans un programme d’accueil, même si cette personne possède déjà une riche expérience en gouvernance, ce délai s’allonge.

Dans certains cas, l’absence d’accueil structuré peut même mener à une baisse d’enthousiasme, à une perte de motivation chez les nouvelles venues et les nouveaux venus. Le sentiment de perplexité devant les dossiers discutés, la sensation de ne pas contribuer autant que les autres membres ou tout simplement l’impression de perdre son temps peuvent éventuellement pousser des personnes qui avaient pourtant beaucoup à offrir à précipiter leur départ.

Pour éviter un tel dénouement, voici cinq étapes simples qui pourront servir d’assise pour l’élaboration d’un programme d’accueil.

ÉTAPE 1 : CONTACT AVEC LA PRÉSIDENCE DU CONSEIL

La présidence du conseil se doit d’exercer son leadership lors de l’arrivée de nouveaux administrateurs et de nouvelles administratrices. Il est essentiel que les nouvelles recrues se sentent accueillies, car l’aspect humain de la gouvernance ne doit jamais être négligé. Ce premier contact individuel permet de briser la glace, de créer des liens et de présenter de façon générale le rôle et le fonctionnement du conseil tout en exposant clairement au nouveau ou à la nouvelle membre les attentes à son égard.

Cette première approche peut se faire par téléphone, par visioconférence ou autour d’un café. Sans égard à la méthode retenue, la discussion n’a pas besoin d’être longue, mais elle est néanmoins cruciale.

ÉTAPE 2 : PARTAGE DE DOCUMENTS

Le cartable de l’administrateur et de l’administratrice est un outil indispensable pour qu’une personne puisse connaître et comprendre l’organisation. En version papier ou en format électronique, celui-ci devrait inclure une quantité appréciable de renseignements, sans pour autant être surchargé. On ne veut pas noyer l’administrateur ou l’administratrice avec de l’information non pertinente à sa fonction. Au minimum, les documents suivants devraient y être inclus :

Documents juridiques et autres documents relatifs au conseil

 	Règlements généraux et lettres patentes
 	Preuve d’assurance des membres du conseil d’administration et des dirigeants et des dirigeantes ainsi qu’une copie de la police d’assurance
 	Chartes  de la présidence, de la direction générale, du conseil et des différents comités du conseil
 	Procès-verbaux du conseil d’administration, des comités du conseil et des assemblées générales des deux dernières années
 	Plan de travail annuel et calendrier des rencontres du conseil
 	Liste des membres du conseil d’administration, leurs coordonnées et leur biographie
 	Code d’éthique et de déontologie des administrateurs et des administratrices
 	Politiques adoptées par le conseil

Documents financiers et autres documents relatifs à l’organisation

 	Budget annuel et états financiers intérimaires
 	États financiers audités
 	Rapport annuel d’activités
 	Organigramme de l’organisation
 	Mission, vision et valeurs
 	Plan stratégique et plan d’action annuel

Le nouvel administrateur ou la nouvelle administratrice devrait prendre le temps nécessaire à la lecture de ces documents avant la rencontre d’orientation (l’étape suivante) et consigner ses interrogations ou ses besoins d’éclaircissements.

ÉTAPE 3 : RENCONTRE D’ORIENTATION

Cette rencontre avec la direction à laquelle peut participer la présidence du conseil, ou toute autre administratrice ou tout autre administrateur délégué par la présidence, a pour objectif de présenter trois grands thèmes à l’ensemble des nouvelles et des nouveaux membres :

 	l’organisation et son fonctionnement général;
 	le rôle et les responsabilités des instances et de celles et ceux associés aux fonctions;
 	les principaux dossiers stratégiques et les défis actuels de l’organisation.

Lors de cette rencontre, les nouvelles recrues doivent avoir l’occasion de poser des questions non seulement sur ce qui leur est présenté, mais aussi sur les documents du cartable de l'administrateur et de l’administratrice dont elles auront pris connaissance préalablement. Cette activité peut se faire virtuellement, mais elle devrait idéalement avoir lieu dans les locaux de l’organisation. En effet, il s’agit d’une circonstance favorable pour que les nouveaux administrateurs et les nouvelles administratrices puissent rencontrer de façon plus informelle l’équipe de direction et les autres personnes avec lequel ils et elles pourraient être en contact lors des réunions du conseil ou des comités. C’est aussi une occasion de prendre connaissance de l’environnement organisationnel.

ÉTAPE 4 : ACCUEIL LORS DE LA PREMIÈRE RENCONTRE DU CONSEIL

La première réunion du conseil à laquelle participe un nouvel administrateur ou une nouvelle administratrice doit permettre à cette personne de rencontrer ses pairs et de socialiser. La présidence du conseil se doit de faciliter le tout en introduisant la nouvelle recrue auprès de ceux et celles qui sont maintenant ses collègues, puis en proposant un tour de table en ouverture de réunion formelle afin de permettre à tous et à toutes de se présenter brièvement sur un plan professionnel.

ÉTAPE 5 : SUIVI EN COURS D’ANNÉE

Tout bon programme d’accueil devrait prévoir un suivi en cours d’année afin de vérifier que le nouvel administrateur ou la nouvelle administratrice dispose de l’ensemble des outils requis pour s’acquitter adéquatement de ses fonctions, mais aussi pour prendre le pouls du sentiment vécu depuis son arrivée au sein du conseil.

Un tel suivi permettra de solidifier les relations, de s’assurer de la pleine mobilisation de l’administrateur ou de l’administratrice tout en lui offrant une occasion d’accompagnement supplémentaire ou encore la possibilité de demander toute information dont il ou elle pourrait avoir besoin en sus de ce qui lui a été remis antérieurement. Cette étape est habituellement sous la responsabilité de la présidence du conseil, à moins que cette dernière ne préfère la confier à un ou une autre membre d’expérience.

UN PROGRAMME D’ACCUEIL SUR MESURE ET DYNAMIQUE : UN GAGE DE SUCCÈS POUR L’INTÉGRATION

Aucun programme n’est exhaustif ou final. L’environnement est dynamique et l’accueil doit l’être également, car les besoins évoluent. Il ne faut donc pas hésiter à parfaire le programme d’accueil en intégrant des étapes additionnelles, par exemple :

 	suivi individuel de la présidence auprès de chaque nouvel administrateur ou nouvelle administratrice à la suite de leur première réunion du conseil;
 	mise en place d’un système de mentorat;
 	planification d’une formation sur mesure, de formations en gouvernance et/ou portant sur des aspects pointus en lien avec le modèle d’affaires de l’organisation;
 	etc.

L’administratrice ou l’administrateur nouvellement accueilli doit aussi poser des questions, et ces questions sont précieuses pour affiner le processus dans le futur.

Il est important de développer un programme d’accueil adapté qui reflète le caractère distinct de l’organisation. Les cinq étapes présentées sont faciles à mettre en place, peu importe la forme, la mission, la taille et les moyens de l’organisation, mais l’envergure éventuelle du programme retenu variera bien sûr en fonction de ces caractéristiques.

Un accueil formel et structuré sera de nature à rassurer tout nouvel administrateur et toute nouvelle administratrice, et favorisera son intégration plus rapide dans le souci du maintien de la collégialité existante des membres du conseil. La gouvernance de l’organisation s’en trouvera améliorée par une contribution réelle et significative du nouveau ou de la nouvelle membre, justifiant ainsi les démarches qui ont mené à sa nomination.
]]></content>
		<wfw:commentRss>https://igopp.org/accueillir-de-nouvelles-recrues-au-sein-dun-conseil-dadministration-en-5-etapes/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>Évaluer le C.A. et les administrateurs ? Oui, mais comment ?</title>
		<link>https://igopp.org/evaluer-le-conseil-et-les-administrateurs-oui-mais-comment/</link>
		<comments>https://igopp.org/evaluer-le-conseil-et-les-administrateurs-oui-mais-comment/#respond</comments>
		<pubDate>Tue, 17 May 2022 19:26:32 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Articles d’actualités]]></category>
		<category><![CDATA[Boîte à outils]]></category>

		<guid isPermaLink="false">https://igopp.org/?p=14521/</guid>
		<description><![CDATA[L’évaluation du conseil est parfois perçue comme un exercice périlleux, comme une source éventuelle de conflits et d’insatisfactions. Ainsi, trop souvent, on évoque l’idée de faire une évaluation sans jamais vraiment mener le projet à terme. Éviter ou craindre l’évaluation, c’est malheureusement faire fi des avantages qu’un tel exercice – s’il est bien mené et [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[L’évaluation du conseil est parfois perçue comme un exercice périlleux, comme une source éventuelle de conflits et d’insatisfactions. Ainsi, trop souvent, on évoque l’idée de faire une évaluation sans jamais vraiment mener le projet à terme.

Éviter ou craindre l’évaluation, c’est malheureusement faire fi des avantages qu’un tel exercice – s’il est bien mené et bien structuré – peut procurer sous forme de contribution à la qualité de la gouvernance d’une organisation. Entre autres, on observe qu’une évaluation efficace :

 	Permet une plus grande cohésion au sein du conseil;
 	Fournit une vision partagée des rôles de chacun;
 	Accroît l’engagement et la motivation des administrateurs;
 	Contribue de façon générale à une plus grande efficience du conseil.

La bonne performance d’un conseil d’administration n’est jamais fortuite. Toute organisation soucieuse de la qualité de sa gouvernance doit intégrer les meilleures pratiques reconnues en la matière tout en épousant des principes d’amélioration continue. À cet égard, l’adoption de pratiques d’évaluation devrait être un incontournable.

Mais attention! Les perceptions défavorables soulignées en introduction sont souvent le fruit d’expériences réelles résultant d’évaluations maladroites ou désorganisées. Triste est le spectacle d’un conseil divisé, où les échanges acerbes témoignent d’un bris de confiance entre les administrateurs, où l’absence de collégialité nuit à la dynamique de travail et conduit même à une démobilisation généralisée. Il est donc essentiel d’ériger de solides fondations avant de débuter et, pour ce faire, deux pierres d’assise sont indispensables : l’adoption d’une politique et la structuration des processus.

POLITIQUE ET PROCESSUS

Afin de concrétiser la volonté du conseil d’administration de faire en sorte que l’évaluation soit au cœur des bonnes pratiques de gouvernance de l’organisation, et pour l’enraciner dans le temps, le conseil devrait adopter une politique précisant les différentes évaluations à réaliser ainsi que les conditions à respecter afin d’atteindre les objectifs souhaités.

Pour être crédible et efficace, tout processus d’évaluation doit être structuré et transparent. Ainsi, la politique adoptée par le conseil devrait préciser, pour chaque type d’évaluation, les sept éléments suivants :

 	les objectifs de l’évaluation
 	la démarche et l’échéancier de réalisation
 	les acteurs qui en sont responsables
 	les critères utilisés pour la réaliser
 	les informations requises et collectées dans sa réalisation
 	la rétroaction auprès des personnes concernées
 	la gestion de l’information liée à l’évaluation

La formalisation de l’évaluation devrait aussi s’inscrire dans une perspective plus globale de la gestion du conseil d’administration, ce qui doit donc débuter dès la sélection et l’accueil des nouveaux administrateurs. En effet, dès leur entrée en fonction, les administrateurs devraient être informés de l’importance de l’évaluation pour l’organisation, et de l’ensemble des processus d’évaluation en place (les sept éléments cités précédemment pour chaque type d’évaluation). Malgré l’existence de la politique, il convient bien sûr que la personne responsable de l’évaluation rappelle, à chaque fois qu’une évaluation doit être effectuée, les objectifs et les autres éléments définissant le processus à réaliser.

TROIS TYPES D’ÉVALUATIONS ET LEURS OBJECTIFS

1) L’évaluation des administrateurs

Ce type d’évaluation devrait uniquement porter sur la contribution des administrateurs aux travaux du conseil d’administration et de ses comités. Ainsi, elle devrait entièrement reposer sur la description de leurs rôles et de leurs responsabilités, et être menée par le président du conseil d’administration, habituellement lors du renouvellement du mandat de l’administrateur.

Ce type d’évaluation doit donner l’occasion aux administrateurs de s’améliorer, d’accroître l’efficacité et la pertinence de leurs interventions, et ainsi enrichir leur contribution. Par le fait même, cette amélioration pourra rejaillir sur l’ensemble du conseil et contribuer à en développer sa productivité et sa contribution au-delà des aspects purement fiduciaires.

L’évaluation des administrateurs n’a pas pour objectif de noter ou de juger les individus. S’il existe des problèmes latents comme des conflits interpersonnels ou des comportements inadéquats, par exemple, l’évaluation n’est ni le lieu ni le moment pour les régler. Le président du conseil, en l’occurrence, devrait plutôt jouer son rôle en temps opportun.

2) Le huis clos

Un huis clos du conseil d’administration, sans la présence de la direction générale, devrait être réalisé systématiquement à la fin de chacune des rencontres du conseil. Cela confère ainsi aux administrateurs un temps privilégié pour qu’ils puissent se questionner librement sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer sa dynamique interne. C’est un exercice qui devrait être mené par le président du conseil d’administration.

3) L’auto-évaluation du conseil

L’auto-évaluation du conseil d’administration vise essentiellement à s’assurer du bon fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités. Pour ce faire, on administre habituellement un questionnaire d’évaluation, composé de 30 à 50 questions, que chaque membre du conseil doit remplir individuellement, et ce, afin d’évaluer le rendement du conseil d’administration et de ses comités dans son ensemble. De nombreux aspects sont ainsi abordés, poussant la réflexion et la discussion sur des sujets variés mais importants comme le nombre et la durée des réunions, la qualité de la documentation reçue, l’expertise collective et le niveau de préparation des administrateurs, la compréhension du rôle et de la responsabilité du conseil, des comités et des administrateurs, la gestion des conflits d’intérêts, la qualité des échanges, le niveau d’engagement stratégique, etc.

Cet exercice est très porteur, et permet au conseil d’administration d’évaluer les pratiques et les mécanismes de gouvernance en place afin d’apporter les correctifs nécessaires pour un fonctionnement efficace, pour que les décisions se prennent dans l’intérêt véritable de l’organisation, et pour que le conseil apporte une réelle contribution stratégique.

Si la taille de l’organisation et son budget le permettent, il est recommandé de faire appel à un conseiller externe en gouvernance possédant l’expérience et l’expertise requises pour mener une démarche indépendante d’auto-évaluation du conseil. Cela confère un regard neutre et critique pouvant mener à des recommandations innovantes et structurantes, et les échanges sont habituellement plus fluides (et sincères) quand un tel exercice est animé par une personne externe à l’organisation et au conseil. La démarche d’auto-évaluation elle-même est cependant initiée et menée par le président du conseil ou conjointement avec le président ou un membre du comité de gouvernance. Idéalement, cet exercice devrait être réalisé régulièrement, à intervalle de trois ou quatre années.

POUR CONCLURE

L’évaluation elle-même constitue un exercice favorisant les échanges et la réflexion. Cependant, ce ne sont pas des résultats à des sondages ou à des questionnaires, pas plus que des rencontres individuelles sans lendemain, qui font une réelle différence en matière de gouvernance. Les avantages importants de l’évaluation seront pleinement révélés et intégrés si celle-ci est réalisée avec sérieux et, surtout, si le conseil prend acte des constats qui en découlent. Quand le processus est mené jusqu’au bout, l’évaluation agit non seulement à titre d’outil de diagnostic, mais également comme instrument favorisant le changement. Pourquoi s’en passer?
]]></content>
		<wfw:commentRss>https://igopp.org/evaluer-le-conseil-et-les-administrateurs-oui-mais-comment/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>Sept questions à poser avant de se joindre au C.A. d&#8217;un OBNL</title>
		<link>https://igopp.org/sept-questions-a-poser-avant-de-se-joindre-au-c-a-dun-obnl/</link>
		<comments>https://igopp.org/sept-questions-a-poser-avant-de-se-joindre-au-c-a-dun-obnl/#respond</comments>
		<pubDate>Wed, 24 Mar 2021 15:57:35 +0000</pubDate>
		<dc:creator><![CDATA[IGOPP Site web]]></dc:creator>
				<category><![CDATA[Articles d’actualités]]></category>
		<category><![CDATA[Boîte à outils]]></category>
		<category><![CDATA[Gestion des risques]]></category>
		<category><![CDATA[Organismes publics]]></category>

		<guid isPermaLink="false">https://igopp.org/?p=13479/</guid>
		<description><![CDATA[Bonne nouvelle! Un organisme à but non lucratif vous sollicite activement pour vous joindre à son conseil d’administration. Cette marque d’estime vous appelle, et la volonté de faire votre part vous incite naturellement à répondre favorablement à la demande. Cependant, avant d’accepter l’offre d’emblée, la prudence s’impose et, tout comme dans le cadre d’un nouvel [&#8230;]]]></description>
		<content><![CDATA[Bonne nouvelle! Un organisme à but non lucratif vous sollicite activement pour vous joindre à son conseil d’administration. Cette marque d’estime vous appelle, et la volonté de faire votre part vous incite naturellement à répondre favorablement à la demande. Cependant, avant d’accepter l’offre d’emblée, la prudence s’impose et, tout comme dans le cadre d’un nouvel emploi ou de l’acquisition d’une entreprise, une vérification diligente est requise.

Nous vous proposons donc une liste — non exhaustive — de questions qui vous aideront à faire un choix éclairé.

1. QUELLES SONT LA MISSION ET LES VALEURS DE L’ORGANISATION ?

Le conseil d’administration participe à la réalisation de la mission d’une organisation et doit être l’instance d’où émergent la vision, les valeurs et la culture organisationnelle. Ainsi, avant de se joindre à un conseil, il importe de s’assurer d’adhérer à la mission de l’OBNL en question et d’y croire. Vous ne voudriez pas être administrateur d’un organisme dont la mission est en contradiction avec vos valeurs personnelles. Il peut aussi être intéressant de poser des questions sur les façons dont le conseil observe la culture organisationnelle existante afin de vérifier si celle-ci concorde avec les valeurs formelles de l’organisation.

2. QUEL EST LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ?

Il est important de connaître les instances de gouvernance de l’organisation (assemblée des membres, conseil, comités du conseil, etc.) et de les comprendre, les membres du conseil, la taille de celui-ci, les processus en place pour l’élection des administrateurs, etc.

Connaître le modèle de gouvernance d’un organisme permet de porter un jugement sur son adéquation avec les bonnes pratiques de gouvernance contemporaines.

La gouvernance devrait être adaptée à la taille de l’organisation. Toutefois, peu importe la taille, il convient toujours de bien définir le cadre de gouvernance. Ainsi, vous pouvez demander de consulter les documents qui encadrent la gouvernance et de savoir à quand remonte leur dernière mise à jour, notamment :

 	Les règlements généraux;
 	Le code de déontologie applicable aux administrateurs;
 	Les chartes du conseil et de ses comités;
 	La charte du président du conseil;
 	La charte du directeur général;
 	La politique de gestion des risques;
 	La politique de gestion des ressources humaines.

Bien sûr, il faut aussi s’assurer que l’organisation possède une assurance responsabilité des administrateurs, dont il faudra faire une lecture attentive de la police *.

3. QUELLES SONT LES ATTENTES ENVERS LES ADMINISTRATEURS ?

On s’attend habituellement à ce que les administrateurs soient disponibles. La notion de disponibilité devrait comprendre les heures de préparation et de présence aux réunions du conseil, ce qui peut varier considérablement d’une organisation à l’autre. Certaines ont des réunions mensuelles, alors que d’autres prévoient plutôt des rencontres trimestrielles. Le nombre de rencontres peut cependant être trompeur; il importe donc de s’informer de la durée moyenne des réunions du conseil (certains conseils d’administration tiennent des réunions d’une journée complète!).

Dans l’optique où le conseil comprend aussi des comités, cela peut influencer le temps nécessaire pour accomplir la fonction d’administrateur. Il est donc pertinent de demander à quels comités il est prévu que vous participiez.

Aussi, dans certaines organisations, il y a parfois des attentes particulières, notamment la participation à la recherche de financement ou à la vente de billets pour des collectes de fond. Il vaut mieux le savoir à l’avance afin de ne pas avoir de mauvaises surprises.

4. QUELLE EST LA SITUATION FINANCIÈRE ?

Quelles sont les principales sources de revenus de l’organisation et quels sont les facteurs pouvant les influencer? Il faut exiger de consulter les derniers états financiers (audités ou non), qui vous permettront de juger de la solidité ou de la précarité financière de l’organisation. Le cas échéant, vous pourrez déterminer votre niveau d’aisance à composer avec une situation financière plus délicate qui entraînera probablement des attentes différentes dans un avenir plus ou moins rapproché.

5. QUI SONT LES ADMINISTRATEURS ACTUELS ET QUI DIRIGE?

Renseignez-vous au sujet des administrateurs actuels et de ceux que vous remplacerez. N’hésitez pas à faire des recherches sur vos collègues potentiels, sur le gestionnaire principal de l’organisation ainsi que sur leur parcours professionnel et bénévole respectif afin de porter un jugement sur la compétence du conseil dans son ensemble. Cela vous permettra aussi de juger de la diversité du conseil.

6. QUELLE EST LA RÉPUTATION DE L’ORGANISATION ?

Se joindre au conseil d’une organisation ayant une mauvaise réputation pourrait éventuellement entacher la vôtre. Une recherche préalable s’impose alors afin de savoir si sa réputation a été écorchée.

La transparence de l’organisation devrait aussi être évaluée. À cet égard, il est important de jeter un coup d’œil à son site Internet afin de voir ce qui est rendu accessible au public (par exemple, la situation financière et la gouvernance).

7. QU’EST-CE QUE JE PEUX APPORTER CONCRÈTEMENT À L’ORGANISATION ?

Pourquoi a-t-on pensé à vous lorsqu’un siège s’est libéré? Vous devriez réfléchir aux compétences ou à l’expérience que vous pourriez apporter à cette organisation si vous en deveniez administrateur. Le temps que vous investirez comme administrateur devra être productif, autant pour vous que pour l’organisation. Si vous n’apportez aucune compétence nouvelle ou complémentaire, vous risquez de vous sentir inutile et les autres administrateurs auront probablement la même perception.

AU-DELÀ DES QUESTIONS…

Être administrateur, c’est l’occasion de faire bénéficier une organisation de ses compétences et de son expertise, de participer à la réalisation d’une mission ou d’une cause particulière qui nous tient à cœur. Toutefois, votre temps étant limité, il importe de bien choisir vos engagements. Les réponses obtenues aux questions précédentes devraient vous aider à prendre une décision réfléchie avant de vous joindre, ou non, au conseil d’administration qui sollicite votre participation.

Et, même si vous avez des réponses favorables à toutes les questions, nous vous suggérons fortement de demander de rencontrer le président du conseil ou le gestionnaire principal, ou les deux, afin de vous assurer d’une certaine harmonie des personnalités Siéger à un conseil comporte une importante part de relations humaines et l’administrateur devra inévitablement composer avec une dynamique de groupe déjà existante.

L’aspect humain ne doit pas être négligé.

* Voir un document produit en 2018 par Norton Rose Fulbright à cet effet, traitant également des risques que comporte le rôle d’administrateur. Identification et gestion des risques que comporte le rôle d’administrateur de société. [1]

[1] https://www.investquebec.com/Documents/qc/publications/CAN_8610_Governance%20Brochure%20FR_v3_LR.PDF]]></content>
		<wfw:commentRss>https://igopp.org/sept-questions-a-poser-avant-de-se-joindre-au-c-a-dun-obnl/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
	</channel>
</rss>
